Елена Джагарян, маркетинг — директор по стратегическому развитию и инновациям Carlsberg Ukraine, о том, как создаются инновации на FMCG рынке.

У Елены Джагарян внушительный опыт создания и вывода на рынок новых продуктов. До компании Carlsberg она шесть лет трудилась в агрохолдинге «Мироновский хлебопродукт», где в начале 2000-го года принимала участие в разработке стратегии по созданию и выводу на рынок нового продукта — охлаждённого куриного мяса. Так родилась торговая марка «Наша Ряба», занимающая одну из лидирующих позиций в своем сегменте. «Она умеет видеть инновации, управлять проектами и работать с людьми», — так говорят о Джагарян. Инновации для нее не столько результат вдохновения или креативного подхода, сколько строго выверенный, почти математический процесс. О том, как рождаются инновации в Carlsberg Ukraine, Елена Джагарян рассказала в интервью «Инвестгазете».

Что предшествует появлению инноваций в вашей компании?

Инновации часто создаются в результате реакции на business gap (анг. бизнес-брешь) — когда мы пристально следим за рынком и начинаем видеть новые возможности, которые в будущем принесут нам прибыль. Или, в случае устаревания — или отклонения — наших бизнес-процессов от стратегии компании.

С одной стороны инновации начинаются с грамотной аналитики, с другой — как реакция на новые решения и технологии. В этом процессе самый сложный этап — ideation. Это та стадия, на которой происходит отбор максимального количества идей. Где мы их ищем? На нашем и зарубежном рынках напитков, на сопредельных рынках продуктов питания. Нас также интересуют мировые демографические и культурные процессы с точки зрения запросов потребителя: мы проводим внутренние исследования, общаемся с экспертами, лидерами мнений и нашими продавцами.

Есть ли у вас некий отработанный алгоритм по поиску идей?

Специально прописанного нет. Для нас главное иметь правильных людей, которые смогут из огромного массива информации отобрать те идеи, которые впоследствии могут быть успешно реализованы. Этот процесс схож с золотоискательством.

Какую инновацию в компании вы считаете наиболее успешно реализованной за последние несколько лет?

Начиная с 2001 года наша компания была ботлером продукции «PepsiСo Украина». В 2008 году угроза потери данного бизнеса стала реальностью («PepsiСo Украина приобрела бизнес «Сандоры») С целью минимизации рисков мы были вынуждены создавать новый продукт. Всего за несколько недель появилась идея о производстве кваса. У нас не было серьезной аналитики, мы только видели пример российского рынка, где этакатегория стремительно росла. В итоге, за два месяца мы разработали продукт: в марте презентовали, а в мае — разлили первую бутылку. А разработкой стратегии занимались уже после того, как продукт вышел на рынок. На сегодня «Квас Тарас» — лидер рынка с долей более 30% продаж бутилированного кваса.

В чем инновационность этого бизнес-решения?

В первую очередь для группы Carlsberg квас был совершенно новым продуктом и ни у кого не было опыта работы с данным продуктом. Во -вторых, с точки зрения затрат. На запуск нового продукта практически не было потрачено ни копейки. Так как в производстве пива и кваса схожий технологический процесс, мы использовали свои мощности. Торговую марку нам разработало агентство «Десятка» на условиях тендера. А стоимость услуг по разработке этикетки составила около 25 тыс. грн.

Инновации — это всегда синоним сокращение затрат?

Нет, могу привести в пример запуска в Украине сидра. Эта категория активно развивается в Европе. До 2011 года, согласно украинским нормам его можно было производить только из свежевыжатого яблочного сока, что позволяло выпускать сидр всего несколько месяцев в году. Благодаря длительной работе нашего отдела качества с разрешающими органами, нам удалось доказать, что сидр как и обычный сок можно производить из восстановленного концентрированного яблочного сока. На переговоры с регулирующими органами было потрачено около четырех лет. Сложно рассчитать сумму затрат на данный процесс, но в результате мы можем производить Somersby круглый год.

Еще одна из инноваций — запуск новой упаковки пива Tuborg. Инвестиции в этот проект исчисляются сотнями тысяч евро.

Вот два проекта — совершенно разные по затратам.

Какой бюджет ежегодно закладывает компания на разработку инноваций и как он окупается?

Это зависит от ресурсов и финансовых результатов компании. Инновации — это всегда затратный процесс: и с точки зрения людей, и с точки зрения времени и ресурсов необходимых для покупки или создания технологии. Не 100% инновации дают выхлоп и результат с 200% прибыльностью.

От чего зависит эффективность инновационных решений?

Насколько точное и стратегически взвешенное решение было принято на этапе подготовки, настолько эффективным будет финансовый результат. Поэтому у нас в компании большое внимание удалятся предподготовке — аналитике и финансовым расчетам. 80% проектов, которые мы запускаем, работают эффективно. Это большой процент. Можно сказать, что у нас существует отработанная культура создания и вывода инноваций.

Как выглядит инновационная экосистема внутри компании?

У нас есть два менеджера по инновациям, которые занимаются управлением проектами. Они курируют все — от сбора рабочих групп до выхода идеи на рынок. Именно они привлекают специалистов из других отделов: финансового, юридического и других.

Также у нас создан отдел непродуктовых инноваций, который занимается разработкой нестандартных материалов и оборудования для увеличения продаж. Например, с точки зрения отдела продаж все равно, как выглядит холодильник, в котором будет размещаться наша продукция. Но для отдела непродуктовых инноваций — не все равно. Они, к примеру, считают, что холодильник с тачскрином или видеоэкраном на двери может «продавать» больше. Сотрудники отдела непродуктовых инноваций работают над тем, чтобы проверить эту и другие гипотезы.

Для того чтобы оценить эффективность подобных нестандартных подходов нужны были люди, которые будут работать не только на продажи, а еще на правильную оценку возможностей. Протестировать и оценить эффективность пяти инновационных холодильников порою сложнее, чем закупить партию из 10 тысяч обычных и расставить их в торговых точках.

По сути, наш отдел непродуктовых инноваций — это стартап, направленный на поиск нестандартных подходов и сервисов.

Какими качествами должны обладать менеджеры по инновациям в вашей компании?

Из стандартных — проектный менеджмент, развитые коммуникативные способности, умение рассчитывать финансовые показатели. Но это основа. Плюс, менеджер по инновациям помимо профессиональных должен обладать такими личными качествами как смелость и энергичность. Эти люди должны «зажигать» окружающих. В противном случае ни один из проектов не будет реализован.

Четыре совета Елены Джагарян для тех, кто работает с инновациями:

— Самое сложное в работе с инновациями — собрать максимальное количество ярких идей и отобрать из них работоспособные. Этот процесс сродни золотоискательству;

— Инновации — всегда затратный процесс: и с точки зрения людей, и с точки зрения ресурсов необходимых для покупки или создания технологии;

— Финансовый результат инновации зависит от того, насколько точное и стратегически правильное решение было принято на этапе подготовки. Уделяйте максимум внимания предподготовке — аналитике и финансовым расчетам.

— Менеджер, ведущий инновационные проекты, должен «зажигать» окружающих. В противном случае ни один из них не будет реализован.

Инвестгазета