Внешне он почти не похож на директора крупного предприятия со штатом работников около 650 человек и годовым объемом налоговых платежей в районе полутора миллиардов рублей. Невысокий и подтянутый, он быстрым шагом пересек директорскую приемную и неожиданно приветствовал нас, вытянув мне навстречу руку: «Вячеслав!»
38-летний Вячеслав Замалутдинов месяц назад возглавил челябинский филиал пивоваренной компании «Балтика», став первым за последние 12 лет местным руководителем челябинского пивзавода.
В интервью журналисту сайта Chel.ru Вячеслав Замалутдинов рассказал о том, чем западные принципы управления лучше отечественных, почему «Балтика» решила производить безалкогольную продукцию и как сделать карьеру топ-менеджера в крупной национальной компании.
 «Желание расти было всегда»
Замалутдинов Вячеслав Равильевич. Родился 2 апреля 1972 года в Сатке. После окончания Уральского политехнического института (Екатеринбург) по специальности «химик-технолог» в 1996 году начал работать на комбинате «Магнезит» в должности мастера по ремонту оборудования. В течение последующих восьми лет — начальник смены, технолог участка, главный технолог завода. Получив второе высшее образование в ЮУрГУ (специальность «стратегический менеджмент»), в августе 2004 года пришел в пивоваренную компанию «Золотой Урал» менеджером отдела упаковки и слабоалкогольного производства. В январе 2006 года был назначен заместителем директора — главным пивоваром филиала «Балтика — Челябинск». С апреля по август 2006 года работал заместителем директора — главным инженером филиала «Балтика — Ростов». В сентябре 2006 года вернулся в челябинский филиал компании заместителем директора — главным инженером. С октября по декабрь 2008 года исполнял обязанности директора филиала «Балтика — Челябинск». Женат, имеет сына.
— Вячеслав, как следует из вашей биографической справки на корпоративном сайте «Балтики», до 32 лет вы не имели никакого отношения к пивоварению.
— Только как потребитель.
— И что же заставило вас уже в зрелом возрасте так круто поменять профессию? Жажда нового опыта или, может быть, карьерные перспективы?
— Действительно, на тот момент я уже около восьми лет работал на саткинском комбинате «Магнезит». Занимал должность главного технолога. Но я всегда ставил перед собой достаточно амбициозные цели, задавал высокую планку… И в этом смысле решение уйти с комбината не было спонтанным с моей стороны. Я искал возможность проявить себя. Считал, что реализовать свой потенциал я могу в первую очередь в динамично развивающейся компании, обязательно с западным менеджментом и современными стандартами управления. Компания «Балтика» — в то время она еще называлась «Золотой Урал» — полностью удовлетворяла моим запросам. Современный завод в составе стремительно прогрессировавшей за счет западных инвестиций отрасли…
— Придя на челябинский пивзавод, вы всего за пять лет сделали карьеру от менеджера среднего звена до должности главного пивовара, а вскоре и руководителя одного из крупнейших филиалов «Балтики». Расскажите, как становятся топ-менеджером крупной корпорации?
— Я пришел на место менеджера отдела упаковки. Это всегда был достаточно ответственный участок, перед сотрудниками которого ставились сложные задачи. Мне кажется, именно тогда мне удалось проявить свои самые сильные стороны, что позволило подразделению достичь высоких результатов. Также тогда посчитало и мое руководство. Одним словом, меня заметили.
Результатом этого стало мое назначение в 2006 году на позицию главного пивовара. Еще через несколько лет сразу после возвращения из Дании, где я проходил обучение в школе пивоварения, компания предложила мне позицию заместителя директора — главного инженера, на которой я проработал до последнего времени.
— Наверное, в начале своей карьеры представляли себя первым руководителем крупной, успешной компании?
— Желание расти было всегда. Но нельзя достичь высоких результатов, если у человека за спиной нет надежной и прочной команды. Да и, наверное, глупо ставить перед собой цель через год или столько-то лет стать директором. Наверное, надо просто постоянно работать над собственным развитием и стремиться к достижению максимального результата.
— А есть на предприятии люди, про которых говорят: «команда Замалутдинова»?
— Я не делю людей на своих и чужих. Все сотрудники нашего филиала и я — члены одной команды. Важно, чтобы каждый в процессе работы сумел показать свои сильные стороны. И это определяет мой подход к людям, а также характер задач, которые ставятся перед ними. На «Балтике» все люди — наши.
— И все же смена первого руководителя, как правило, ведет за собой кадровые перестановки. И это объяснимо. Всем хочется работать бок о бок с людьми, в которых абсолютно уверен…
— Не вижу в этом необходимости. «Балтика — Челябинск» — родной и хорошо знакомый для меня коллектив. Кроме того, эффективное ведение всех бизнес-процессов подразумевает для меня грамотное построение коммуникаций руководителей разных направлений между собой. Нет, никаких революционных кадровых перестановок не будет, так как это не мой стиль работы.
— Кстати, давайте поговорим о принятом на «Балтике» стиле управления. Компания строит свою деятельность на западных стандартах ведения бизнеса. Но до сих пор распространено мнение о том, что на российской почве они неэффективны.
— Не могу согласиться с этим. Прежде всего потому, что большинство российских компаний сегодня ставят перед собой абсолютно те же цели и задачи, что и компании, работающие на Западе. Это максимизация прибыли и обеспечение долгосрочного стабильного роста компании. Что по сути своей такое западный менеджмент? Это четкое определение ответственности каждого руководителя, четкое определение целей, которые стоят в целом перед предприятием и, наконец, четкая мотивация персонала.
— Не считаете, что предельная регламентация всех процессов зачастую убивает творческую инициативу?
— Регламент — это фиксация предыдущего опыта компании на уровне нормативных документов. Это позволяет работать эффективно и с минимальным риском ошибок, которые могут привести компанию к убыткам. Что же в этом плохого?
— Расскажите, как состоялось ваше назначение?
— Оно стало результатом внутреннего конкурса на замещение должности директора филиала. Решение в таком случае принимается на основе оценки деятельности кандидата на предыдущих позициях. Все стандартно. Ничего нового. Сергей Евгеньевич Бабинский, который был директором нашего филиала с января 2009 года, перешел в Санкт-Петербург на позицию директора по логистике компании. Я занял его позицию.
— О вас отзываются как об очень спортивном руководителе. Наверное, будете приучать подчиненных к любимому виду спорта?
— Нет, ну что вы! Никакого принуждения быть не должно. Просто хочется, чтобы сотрудники больше занимались спортом, — бегали, плавали, на лыжах катались. Кому что нравится.
— А сами чем больше увлекаетесь?
— Виндсерфинг, велосипед, горные лыжи, просто пробежки… Какого-то одного любимого «директорского» вида спорта нет. Для меня спорт — это прежде всего возможность снять психологическую нагрузку и поддержать физическую форму. Для руководителя это очень важно.
Из последних увлечений — хоккей. Играем в «Уральской молнии» и ледовой арене «Трактор» в Челябинске, на других площадках. У нас постоянная команда примерно из 10 человек.
— На какой позиции играете?
— Я везде могу. И в защите, и в нападении.
 «Сильный в кризис становится только сильнее»
 «Балтика — Челябинск» — единственный завод компании в Уральском регионе. С апреля 2008 года «Балтика» входит в международную группу Carlsberg, которой принадлежит 88,86% уставного капитала компании. Благодаря уникальному географическому положению завод в Челябинске стал первым в объединенной компании «Балтика», где был начал и в 2006 году завершен масштабный проект увеличения мощностей до 4,5 млн гл продукции в год. В целом сумма инвестиций в в модернизацию и развитие завода за период с 1999 по 2009 год составила более 3,2 миллиарда рублей.
— Со стороны пивоваренная отрасль выглядит вполне благополучно. Этакая тихая заводь, которой не коснулся кризис…
— Снижение объемов производства в 2009 году в целом по отрасли составило 10%. В 2010 году в связи с трехкратным повышением акцизов на пиво мы ожидаем еще большего падения.
Говорить, что над пивоварами — безоблачное небо, я бы не стал. С началом кризиса мы продолжили снижать издержки и повышать эффективность производства. Все это позволяет компании «Балтика» сегодня иметь хорошую рентабельность и маржинальность. Более того,за прошлый год компания «Балтика» даже увеличила свою долю на российском рынке на 1,8%. И по итогам 2009 года она составляет 40,6% (по данным «Бизнес Аналитики».
— Хотите сказать, что кризис оказался вам только на руку?
— Сильный игрок на рынке в период кризиса становится только сильнее. Это про нас.
Если хотите, то мы задолго до кризиса готовились к его приходу, работая над оптимизацией издержек и повышением эффективности. Именно поэтому нам удалось избежать обвального падения производства и массовых сокращений. С начала 2009 года в связи с прогнозируемым падением объемов мы были вынуждены закрыть большую часть ранее открытых вакансий. Но таких сокращений, как в других отраслях промышленности, на «Балтике» не было.
Путем переговоров с поставщиками нам удалось добиться снижения цен на сырье. Большие проекты развернуты в логистике. Это и доставка сырья и материалов своим транспортом, кругорейсы, прямые продажи. В производстве — снижение потерь экстракта, в закупках — переход на запчасти отечественных производителей, унификация упаковки, в маркетинге — снижение затрат на рекламу и продвижение. Мы активизировали на предприятии инновационную деятельность. Создаем условия для того, чтобы наши сотрудники генерировали новые идеи, которые позволят управлять процессами с меньшими издержками.
— Уже есть практические результаты?
— Конечно. К примеру, установка новой системы охлаждения Free Cooling позволила нам забирать зимой холод, необходимый для производства пива, из атмосферы и таким образом экономить электроэнергию до нескольких сотен тысяч рублей в год.
У нас в компании действует программа «ТИР» — «Твоя Идея Работает». Каждый сотрудник имеет возможность предложить свою разработку и внести новацию. Экспертный совет рассматривает ее эффективность.
— Как кризис повлиял на рынок потребления пива?
— Снижение покупательской способности населения привело к незначительному росту потребления производимых «Балтикой» недорогих сортов пива. Немного меньше стали покупать лицензионного пива.
Спрогнозировать развитие потребительского спроса сейчас очень трудно. Да, активная фаза кризиса позади, доходы населения, как показывает статистика, снова понемногу увеличиваются. Но шок, который население пережило в конце 2008 — первой половине 2009 года, вынуждает людей больше накапливать. То есть деньги снова есть, но это не ведет к росту потребления. Люди боятся.
Горизонт прогнозирования очень низкий. Думаю, на уровень потребления сегодня влияет пакет разнонаправленных факторов. В их числе и меры, предпринимаемые правительством в рамках заявленной антиалкогольной компании.
В этих условиях компанией было принято решение о диверсификации портфеля брендов, развитии непивного направления. В апреле 2009 года мы вывели на рынок квас «Хлебный край», весной этого года — воду «Живой ручей».
— Будет ли на челябинской площадке развиваться безалкогольное направление?
— Пиво «Балтика 0» наш завод выпускает несколько последних лет. Возможность запуска на челябинском заводе непивных брендов не исключается. Все будет определять спросом на данную продукцию в регионе и экономической целесообразностью. На сегодня воду мы выпускаем в Ярославле, квас — одновременно на нескольких площадках.
— Насколько успешной оказалась стратегия на развитие непивных брендов?
— Всего за полгода к декабрю 2009 года мы вышли на третье место в России по продажам кваса, заняв около 8% рынка (по данным «Бизнес Аналитики»). Цифры говорят сами за себя. Кроме того, рост объема продаж безалкогольной продукции компании «Балтика» за 2009 год составил около 40% — в основном за счет новинки.
Это крайне перспективный рынок.
— Планирует ли «Балтика — Челябинск» расширять производство?
— В этом на сегодня нет необходимости. Падение рынка привело к тому, что часть производственных мощностей не загружены. Но мы рассчитываем на то, что ситуация изменится благодаря сезонному спросу и расширению линейки производимых брендов, в том числе и непивных. В этом году принято решение о развитии прямой доставки нашей продукции в сетевые супермаркеты.
Для нас как производственной площадки главное — продолжение работы повышению эффективности и сокращению расходов без ущерба для качества нашей продукции. Примером совершенствования логистического сервиса может стать проект DSD (Direct Sales Delivery), одно из перспективных направлений в логистике нашего филиала и всей компании — прямая доставка нашей продукции в сетевые супермаркеты.
 «Идет демонизация пива»
— Насколько мне известно, сегодня в Госдуме лежит более 30 законопроектов по ограничению потребления и продажи слабоалкогольной продукции. Что вы думаете об эффективности этих мер? Где, на ваш взгляд, находится баланс между запретами и мерами экономического регулирования?
— Наверное, проще говорить об эффективности уже принятых мер. Судите сами. Трехкратное повышение акцизов на пиво фактически уравняло его в стоимости с крепким алкоголем. Если же перевести на литр чистого спирта, то крепкий алкоголь оказывается почти в три раза доступнее пива. Соответственно, если человек просто хочет выпить, он купит бутылку водки. Это обойдется ему дешевле.
В нашей стране принимаемые меры по борьбе с алкоголизмом пока почему-то ведут только к увеличению потребления крепкого алкоголя. Это подтверждает статистика. После повышения акцизов производство пива за первый квартал 2010 года упало на 19%, а продажи водки подросли на аналогичный показатель.
Общеевропейская тенденция заключается в постепенном смещении потребительских предпочтений в сторону слабоалкогольных напитков. И этому способствует ряд мер налогового регулирования. Для примера возьмите Германию, где акцизная нагрузка на пиво шесть раз меньше, чем на крепкий алкоголь. У нас в России пропорция — один к одному. Какой вывод следует? В Германии правительство на уровне налогового законодательства стимулирует развитие пивной отрасли и потребление слабоалкогольных напитков.
И мы видим, что потребление пива на душу населения в Германии выше, чем в нашей стране. При этом потребление чистого алкоголя в расчете на душу населения заметно ниже. Нужны еще аргументы?
— Но вы же не будете отрицать существование пивного алкоголизма?
— Да, нет такого понятия, как пивной алкоголизм. Есть алкоголизм как болезненная зависимость от алкоголя. Термин «пивной алкоголизм» запустили в обращение те, кому выгодно формирование негативного общественного мнения вокруг пивоваренной отрасли.
Сегодня нас убеждают в том, что людей спаивают пивом. Искажают факты, рассказывают, что пивовары поставляют в продажу напиток весьма сомнительного качества: смесь пива и спирта. В народе такой коктейль именуется «ерш», а про его «убойное» воздействие на организм человека рассказывают анекдоты. Но нам уже не до смеха.
— Но именно пивоваренные компании совсем недавно позиционировали свою продукцию в рекламе как молодежный напиток. И когда сегодня пивоваров обвиняют в спаивании молодежи, они, вероятно, пожинают плоды той собственной недальновидности.
— Мы, производители, не видим в числе потребителей нашей продукции подростков, наш продукт для совершеннолетних. У нас есть законы о запрете продажи пива несовершеннолетним, о запрете распития алкогольной продукции в общественных местах. Мало кто знает о том, что именно пивовары были инициаторами введения законодательного запрета на продажу пива подросткам. Почему эти законы не исполняются? Давайте говорить об этом. Но у нас вместо этого идет демонизация пива.
Почему ответственность за чрезмерное употребление и продажу пива несовершеннолетним перелагается на производителей? Чтобы пиво не продавалось подросткам, мало усилий производителей. Само общество должно быть неравнодушным, и для нарушителей-продавцов должно существовать адекватное наказание. И сейчас такие законодательные инициативы в Госдуме есть, надеюсь, что они приобретут статус закона.
Сергей БЛИНОВСКИХ
Chel.ru