Часто можно наблюдать, как торговые представители многочисленных торговых и дистрибьюционных компаний предлагают своим клиентам огромный спектр продукции, что называется «от булавок до танков». Это однозначно не правильно… 

Категорийный менеджмент: Как поднять продажи на 1500% О том, почему такая стратегия продаж неверна, знает эксперт Антон Белецкий. Он считает, что ответов здесь больше, чем мы обычно думаем.
Во-первых, потеря позиционирования торговой компании.
Во-вторых,  отсутствие «фокуса» на каком-либо продукте или группе продуктов отрицатель влияет на качество работы с продуктом.
В-третьих, потеря конкурентных преимуществ по сравнению с узкоспециализированными компаниями.
В-четвертых, работа с различными продуктами одними инструментами продаж, когда для каждого продукта инструменты продаж должны быть различными.
Из-за подхода «хоть что-нибудь купят», который во многом и диктует такой подход к формированию портфеля брендов, торговая компания не может выполнить более-менее больших объемов по какой-либо конкретной группе товаров или позиции. Это полностью «убивает» возможность увеличения дохода торговой компании за счет масштабов закупки, т.е. происходит потеря прибыльности торговой компании, что соответственно делает ее менее конкурентной.
Мультипрайс приводит к дисбалансу в портфеле брендов компании, и, соответственно, так же влияет на доходность торговой компании. Существенные различия физических параметров продаваемых позиций и различия в их логистике, значительно увеличивают стоимость логистики компании, соответственно уменьшая ее доходность.
Управление продажами различными по своей сути товарами не может быть полноценным, ибо каждая группа товаров должна иметь отдельную систему управления продажами. И когда речь идет о группе, я не имею в виду сегмент товаров, такой как продукты питания. Это именно группы товаров (к примеру, «хлебобулочные изделия» и «слабоалкогольные напитки»), которые очень различны по своим параметрам — логистика, сезонность, целевая аудитория, точки продаж, методы продаж и т.д.
Более того, и в сегменте слабоалкогольных напитков существуют такие группы как «пиво», «вино», «слабоалкогольные коктейли», которые имеют различные системы продаж. И каждая из этих групп делится в свою очередь на подгруппы. Например, «вино» можно разделить на «элитные сорта», «среднеценовые сорта», «дешевые сорта». Каждая из этих групп имеет собственные особенности, совершенно отличные от согруппников по группе «вино».
А что нам приходится часто наблюдать? Изначально «пивной» дистрибьютор берет к себе в портфель кондитерские изделия, чтобы сгладить сезонность (у пива ярко выраженная летняя сезонность, у кондитерских изделий — зимняя). Потом, как уже работающий в сегменте «алкоголь», берет в портфель вино — продукт с не ярко выраженной сезонностью, для большего баланса сезонности, в итоге продажи пива падают, кондитерских изделий падают, вино тоже стоит на складе… А в чем проблема? Киоск, активно торгующий пивом, совершенно не заинтересован в продаже печенья или вина.
Торговый представитель, имеющий планы продаж по каждой группе товаров, бегает по торговым точкам с различной специализацией. Так как «пробег» торгового представителя ограничен физическими возможностями его ног и автомобиля, вряд ли он сможет полноценно отработать в день больше 20-30 точек. Соответственно, объемы продаж по каждой из групп товаров у него незначительны, в отличие, например, от торгового представителя, который посетил бы с предложением только пива то же количество точек, но специализированных на продаже пива.
Логичным решением было бы торговать пивом только летом, а кондитерскими изделиями — только зимой. Но это может себе позволить только оптовик на рынке, а дистрибьюторская компания, связанная договорами дистрибьюции с поставщиками пива и кондитерских изделий, должна выполнять планы продаж, которые ей выставляет поставщик и той и другой группы. Их не выполнение приводит к прекращению договора со стороны поставщика дистрибьютора. Вот и стараются трейдеры быть «и умными, и красивыми», и пиво продать и шоколадку. А продается и того чуть-чуть, и другого чуть-чуть… И о нормальных объемах продаж по всем направлениям говорить не приходится.

Выход из сложившейся ситуации — введение категорийного менеджмента. Что же это такое?
Наиболее популярное определение категорийного менеджмента звучит так: «Категорийный менеджмент — это процесс управления ассортиментом, при котором каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица. Цели категорийного менеджмента заключаются в максимальном удовлетворении потребностей покупателей и одновременно в повышении эффективности взаимодействия между поставщиком и продавцом».
В случае перехода к технологии категорийного менеджмента все этапы — от закупки, логистики и до продажи товара — сосредотачиваются в едином центре ответственности. При этом так называемый менеджер по категориям (категорийный менеджер) отвечает за весь цикл движения товаров, относящихся к четко определенной товарной категории. Чтобы проще объяснить эту систему предлагаю ознакомиться с несколькими примерами внедрения категорийного менеджмента в продажах в отечественных компаниях.

Фантастические проценты «Фокстрот — техника для дома»
Изначально продажи техники в компании шли общим потоком. И только непосредственно в местах продаж делилась на «черную» (по цвету корпусов — аудио, видео техника), «белую» (по цвету корпусов — холодильники, плиты, печи СВЧ и т.п.) и «мелкобытовую технику». Но в какой-то момент менеджмент компании пришел к осознанию того, что внутри «черной» и «белой» техники есть отдельные группы товаров, которые можно эффективно продавать только специальными методами, отличными от стандартных, ориентированных на всю группы товаров данной категории.
В первую очередь хотелось бы отметить Hi-Fi&Hi-End audio&video аппаратуру в группе «черной» техники и «встраиваемую» технику в группе «белой» техники. Начнем с Hi-Fi&Hi-End техники — потребители данной техники отличаются от общей массы посетителей магазинов «Фокстрот», как покупатель «Запорожца» от покупателя Rolls-Royce.
И не только из-за ценовой разницы (хотя это тоже немаловажный аспект), но в первую очередь предъявляемыми требованиями к качеству техники, уровню консультаций продавца, потребительских характеристик. Опять таки, если обычный телевизор или аудио-технику можно поставить как угодно и где угодно в жилище клиента, то аппаратуру Hi-Fi&Hi-End необходимо профессионально инсталлировать в месте ее постоянного обитания, что иногда связанно даже с некоторыми переделками жилья, настроить ее по месту установки и т.д.
Соответственно, при всех вышеперечисленных требованиях целевой аудитории техники Hi-Fi&Hi-End продажа ее в стандартных условиях магазина на общих основаниях невозможна! А поскольку эта техника не только дорога ритейлеру как товарная инвестиция, но и очень интересна в плане прибыльности, то ритейлер, а в данном случае «Фокстрот» принял совершенно правильное решение выделить направление этой техники в отдельную категорию, с соответствующим созданием под нее структуры, обеспечивающей максимально эффективные условия по продаже данной техники.
Практически то же можно отнести и к развитию направления «белой» техники — встраиваемой техники (варочные поверхности, духовые шкафы, вытяжки и прочая кухонная техника, встраиваемая в кухонную мебель).

Основное отличие данной техники от своих соплеменников по категории «белой» техники это:
  *  не может существовать отдельно от соответствующей мебели;
  *  рынок встраиваемой техники Украины, да и СНГ в целом, находится на зачаточной стадии, но имеет стабильный интенсивный рост в виде увеличения в 2-5 раз за год;
  *  имеет прямого конкурента в виде аналогов сегмента отдельностоящей техники, которая имеет стабильный, но незначительный уровень стагнации;
  *  невысокий уровень конкуренции на данном рынке;
  *  в отличие от отдельностоящих аналогов, один из основных параметров данной техники — дизайн, который из-за прямой привязки к дизайну интерьеров меняется ежегодно, а в отдельных случаях ежесезонно.
Учитывая все эти особенности и имея острое желание занять максимальную долю перспективного направления рынка, компания «Фокстрот» выделила направление встраиваемой техники в отдельную категорию. Это было совершенно правильно — в ряде областей Украины, с появлением категорийного менеджера по встраиваемой технике объемы продаж в компании в данном сегменте за 1 квартал (3 месяца) увеличивались до 1500%!
За счет чего такой рост? Элементарно: за счет применения технологий продаж не традиционных для продажи классической техники — это и специальное торговое оборудование отделов встраиваемой техники, и мерчандайзинг, и совместная деятельность с производителями мебели и т.д.
Иногда, имея более чем разноплановый и массивный ассортимент, имеет смысл вводить категорийного менеджера на те категории товаров, для которых не срабатывают классические технологии продажи, продвижения и логистики компании, которые относятся к общей массе ассортимента. Хотя в примерах мною упоминались, в первую очередь, продажи, но категорийное управление касается всех действий, происходящих с товарами категории в компании — в отношении продвижения, финансов и логистики. Так, например, если общую массу бытовой техники можно в удобный момент купить и «забить» в неограниченном количестве на склад и продавать пока не закончится, то Hi-Fi&Hi-End техника в 80% случаев заказывается под заказ, соответственно держать ее на складе бессмысленно. А товарные запасы встраиваемой техники должны быть не больше чем на год, так как с выходом новой коллекции от производителя, предыдущие модели теряют актуальность для потребителя.

«ТиДиСи» ориентируется на ценовые категории и типы потребителей
Помимо категоризации по типу технических характеристик или типу товара популярны и другие способы. Так, например, компания «ТиДиСи», торгующая импортными грузовыми шинами, имеет две системы категоризации менеджмента и ассортиментного ряда — по ценовой категории и по типу потребителя. Начнем с категоризации по ценовой категории — импортные шины разделены на три основные ценовые категории — «премиум», «эконом» и «бюджет».
Каждый из этих ценовых сегментов имеет свою выраженную потребительскую аудиторию, свои оптимальные методы продвижения, свою систему логистики, более того, в некоторых случаях продажа шин, ценообразование происходят не по брендам внутри категории, а целиком по категории.
Так, в «бюджет» сегменте цена на определенную позицию определяется по ее основному признаку — типоразмеру, без привязки к бренду, что облегчает работу как торгового персонала, так и логистики, ибо наличие на складе можно поддерживать по основной характеристике, не привязываясь к бренду, что облегчает систему заказа и минимизирует риски зависимости от поставщика. Торговый персонал также чувствует себя в этой ситуации свободнее, удовлетворяя потребность клиента исходя из основных параметров — цена и характеристика товара.
Но если это работает в «бюджет» сегменте, где цена приоритетна, то это не работает в «премиум» сегменте, где на выбор позиции влияет брендовое предпочтение покупателя. Поклонник Michelin редко переходит на Bridgestone, и наоборот, поэтому для этого сегмента желательно иметь еще и категоризацию по брендам, так называемых бренд-менеджеров.
Хочется отметить, что если у кого-то категорийный менеджер ассоциируется с бренд-менеджером, то это неправильно. Бренд-менеджер в некоторых компаниях иногда обладает всеми функциями и полномочиями категорийного менеджера, но такого быть не должно. Бренд-менеджер — это отдельная единица, отвечающая за продвижение и развитие конкретного бренда на соответствующем рынке, и в его компетенции входит, в первую очередь, маркетинговая часть продукта.
Кто выше в иерархии компании бренд-менеджер или категорийный менеджер — зависит исключительно от двух параметров: что является «зонтиком» — бренд или категория, и от организационно-административной структуры компании. Если «зонтиком» является бренд, объединяющий под собой ряд категорий, то бренд-менеджер находится над категорийными менеджерами, работающими под его брендом, и наоборот, если категория объединяет под собой ряд брендов, то бренд-менеджеры работают на категорийного менеджера.
В «ТиДиСи» категоризация по типу потребителя предусматривает четыре типа потребителей:
  1. клиенты с малой покупательской способностью;
  2. корпоративные клиенты;
  3. ТОР-клиенты;
  4. торговые партнеры.
Для каждой из этих категорий клиентов созданы совершенно отдельные системы сбыта, продвижения и логистики, ибо данные клиенты имеют совершенно различные между собой стереотипы потребления, потребительские предпочтения и т.д. Продажи посредством одного менеджера, направленные сразу на все указанные категории клиентов, конечно возможны, но уровень их эффективности более чем в 5 раз ниже, чем при разделении их по категориям.
В компании за продажи каждой из четырех категорий клиентов отвечают отдельные департаменты компании, имеющие различные структуры, каждая из которых оптимально рассчитана на эффективную работу с собственной целевой аудиторией.

Межотраслевая категоризация — для нетипичных клиентов
Межотраслевая или ситуационная категоризация — это путь примирения в ситуации, когда уже введена достаточно жесткая категоризация менеджмента, но оказывается, что существует ряд нетипичных клиентов, которые при постоянной работе в рамках одной категории, в ряде ситуаций имеют необходимость в работе по всем категориям компании.
Межотраслевую категоризацию можно показать на примере торговой компании, работающей по всем группам продуктов питания. Для каждой группы товаров существуют категорийные менеджеры, и при отслеживании работы менеджеров по направлению «торты и пирожные», были замечены достаточно высокие показатели их работы по заказной продукции — торты, которые заказываются на свадьбы, юбилеи, корпоративные мероприятия.
Немного подумав, рабочая группа оценки потребительского поведения осознала, что заказные торты — это прямой выход на крупных ситуационных потребителей, которые имеют весьма высокую ценность в момент свадьбы или юбилея сразу по всем категориям. Из-за разовости мероприятия подключать всех менеджеров к работе не имеет смысла, но так как данные мероприятия хоть и ситуационные, но более чем частые, интересно быть генеральным поставщиком данных мероприятий.
Решением стало введение специального «праздничного» менеджера, который посредством канала заказов «заказных» тортов выходит на канал данных ситуационных клиентов, предлагает им специальное праздничное предложение (практически весь ассортимент компании по специальным ценам) и управляет комплектацией данных заказов. Организация данного межотраслевого департамента продаж увеличило оборот по некоторым группам товаров до 20% без декатегоризации в общей работе компании.

В чем сила категорийного менеджера
Некоторые нестандартные методы категорийного управления весьма эффективны. Но все-таки, что же такое категорийный менеджмент и какие проблемы возможны при его внедрении?
Основная проблема внедрения категорийного менеджмента — это реформирование организационной и функциональной структуры компании, ибо, как это чаще всего встречается, структура отечественных компаний жестко вертикальна. В случае внедрения категорийного менеджмента, который имеет много общего от проектного управления (матричная структура), появляется горизонтальный менеджмент, к которому далеко не сразу и весьма болезненно привыкают отечественные менеджеры, привыкшие работать в жестко иерархированных вертикальных структурах.
Дело в том, что категорийный менеджер не является руководителем уровня «директор», но при этом он имеет полномочия влиять практически на все подразделения компании, функции которых каким-либо образом связанны с бизнесом его категории. Более чем некорректно подчинять данные подразделения категорийному менеджеру в виде вертикального управления — его управление данными подразделениями носит горизонтальный характер и ограничивается категорией товара.
Хотя категорийный менеджер и управляет продуктом своей категории на всех стадиях работы компании с данным продуктом (логистика, финансы, маркетинг, продажи), он, тем не менее, не является логистом, маркетологом, финансистом — он исключительно менеджер, т.е. управленец. Эти понятийные проблемы чаще всего становятся камнем преткновения при внедрении категорийного менеджмента.
Однако чаще всего другой фактор является наиболее проблемным в практике внедрения категорийного менеджмента — это человеческий фактор. Дело в том, что на данный момент нет ни одного учебного заведения, где бы обучали основам категорийного менеджмента, соответственно есть только два пути появления человека на данную позицию:
  *  рекрутировать готового категорийного менеджера из компании успешно внедрившей данную практику;
  *  вырастить данного менеджера самостоятельно
И если с первым вариантом все понятно и просто, то в отношении второго варианта обычно есть масса вопросов. С какой позиции взять человека, для назначения его категорийным менеджером? Как провести его обучение? Однозначного ответа на эти и другие вопросы не существует…
Более того, дефицит данных кадров заставил ряд московских и киевских рекрутинговых компаний остановить прием заявок на данные позиции — за неимением предложений соискателей. Но из практики хочется отметить, что оптимальными категорийными менеджерами чаще всего являются сотрудники отдела закупок, маркетологи и, в отдельных случаях, — представители сбыта (rynok.biz).
При подготовке этой статьи мы обратились к компании Грандион, которая уже перешла на систему категорийного менеджмента. Вот как она прокомментировала проблему его внедрения:
«Категорийный менеджмент – один из мощнейших способов увеличить эффективность фирмы. Но в России специалистов в этой области настолько мало, что самостоятельно внедрить категорийный менеджмент на предприятии – очень сложно.
Мы шли к этому не один год, постоянно оттачивая систему. Скорее всего, в России внедрить такую систему вот так сразу, за короткое время – невозможно.»
В свою очередь сама компания Грандион, как хорошую альтернативу категорийному менеджменту, предлагает собственный метод того, как увеличить продажи.