Почти год назад известный предприниматель Олег Тиньков продал скандинавскому инвестфонду Mint Capital 25% своей ресторанной сети «Тинькофф» за $10 млн. И уже до конца сентября может быть закрыта сделка по продаже этому фонду 70%-ной доли Тинькова. В Mint Capital сейчас гордятся не покупкой, впрочем, а тем, что сумели ее спасти. С тем менеджментом и теми проблемами, с которыми сеть вошла в кризис, она могла его не пережить, рассказала Slon.ru гендиректор ресторанов «Тинькофф» Марала Чарыева. Ее, бывшего генерального директора «Росинтер Ресторантс», Mint Capital пригласил весной, чтобы не потерять инвестиции в бизнес, основанный Тиньковым.

СТРУКТУРНЫЙ КРИЗИС
– Что же произошло с «Тинькофф» такого, что возникла угроза закрытия бизнеса?
– Нам, пожалуй, пришлось сложнее, чем остальным. Перед самым кризисом компания привлекла деньги инвесторов. Эйфория от этой сделки длилась очень долго, тогда как кризис случился буквально на следующий месяц. Другие рестораторы оперативно успели ввести антикризисные меры, а в сети «Тинькофф» не предпринималось абсолютно ничего. Более того, старый менеджмент не готов был покуситься на самое святое – свои зарплаты. «Да, нас много, но мы чем-то заняты, а давайте посмотрим, что будет завтра, вдруг завтра станет лучше», – и тому подобное.
Кризис, в целом, наложился на внутрисистемный, в котором находилась сеть. Да, она небольшая, но, может, именно это и спасло ее от полного развала. В противном случае вот это затягивание антикризисных мероприятий по жесткому бюджетированию, сокращению издержек, переводу на другие формы оплаты труда и прочих мер, которые вводятся повсюду в ресторанном бизнесе, сказалось бы на состоянии дел куда хуже.
– А к моменту вашего прихода сетью управляла команда Олега Тинькова?
– Офис переводился из Питера в Москву, информация об этом прошла еще в декабре, и из-за этого люди потеряли всякую мотивацию. Но и, кроме того, они же начинали еще с Олегом, когда у него были заводы, пиво лилось рекой и маркетинговые бюджеты были просто огромными. Все было хорошо, и никто себя ни в чем не ограничивал, тем более что рестораны не были основным бизнесом, а являлись приложением к производству пива. Менеджмент привык работать в другой обстановке и атмосфере, а когда начались проблемы – спасовал. Надо отметить, что ресторанный бизнес никогда не был сверхдоходным, и его нельзя было сравнить по маржинальности с тем же производством пива.
– Неужели не было 300%?
– Мы в ресторанах создаем добавленную стоимость: к примеру, чтобы продать ту же Pepsi, нам нужен лед, лимон или лайм и улыбающийся, хорошо одетый официант. И наша структура себестоимости по-другому устроена, поэтому у ресторанов, если это не McDonalds, нет мегабюджетов. Наверное, и поэтому антикризисные меры не были начаты своевременно и с правильным фокусом.
– Надо понимать, что вы начали свои изменения с менеджмента сети?
– К маю, когда я пришла, это была уже третья смена менеджмента, нам полностью пришлось набирать новую команду. Акционеры оставили, по сути, одну попытку на восстановление, иначе бы проект закрылся, актив становился неликвидным, а инвестиции в него бессмысленными. Было существенное падение по финансовым показателям, по сервису.
С одной стороны, резко опустели рестораны. С другой – сломалась цепочка взаимоотношений между рестораторами и поставщиками. В HoReCa так сложилось, что поставщики всегда кредитуют своих заказчиков. Кухня у нас международная, на 80% построенная на импорте. Когда банки перестали кредитовать, закрылся канал поставок. Кроме того, был перегрет рынок труда, сотрудники ожидали новой индексации зарплаты в 30%. Не говоря уже о недвижимости – арендодатели попросту выкручивали руки. Арендные платежи у нас доходили до 30% товарооборота. «Тинькофф» уже попадал в стоп-листы, когда поставщики при неоплате попросту прекращали отгрузки. И старый менеджмент, вместо того, чтобы попытаться со всеми поставщиками договориться, объяснить, что хоть и есть проблемы, но мы работаем, пустил все на самотек.
– И что же конкретно вам пришлось сделать в качестве антикризисных мер?
– Пришлось пойти на все традиционные и крайне непопулярные меры. То, что сети сделали еще в прошлом сентябре, мы начали делать только в мае. Серьезно пересмотрели структуру себестоимости, перевели на почасовую оплату персонал. До моего прихода был закрыт один ресторан, так что к маю их осталось десять. Ну и, конечно, сокращения. Пришлось объяснять, что нас слишком много, что мы неэффективные, что на сегодня мы не востребованы в таком виде, показывать исследования аналитиков о сокращении расходов на питание вне дома на 58%. Мы закрыли питерский офис и перевели его в Москву. Набрали совершенно новую команду. Офисный персонал был сокращен в два раза. Это коснулось всех служб: бухгалтерии, маркетинга, ИТ.
– То есть то, где мы были сейчас, – это весь офис? Но там сидит порядка 15 – 20 человек…
– На самом деле, речь идет о 26, включая офисный персонал каждого ресторана.
– Вы говорили о том, что новым акционерам пришлось еще инвестировать в рестораны, о чем речь?
– Был обнаружен кассовый разрыв. Были разрушены сетевые поставки, ушли договоренности по фиксации цены, росли долги, они уже становились неуправляемыми. Это привело к тому, что цены тоже стали совершенно неуправляемыми. Многие поставки перешли в регионы, было сказано: мол, сами все закупайте на своем локальном рынке. Это значит, что под нашу кухню, на 80% завязанную на импорт, в регионах нужных продуктов попросту нет. Это привело к тому, что мы не могли управлять ни ценами, ни качеством. Нам было необходимо еще раз понять потребности аудитории с учетом падения потребления.

КАПРИЗНАЯ АУДИТОРИЯ
– И как у вас упало потребление?
– Средний чек упал где-то на 25%, а посещаемость на 10 – 15%. Могу сказать, что максимальное падение по товарообороту в этом году было на уровне 42%, сейчас мы вошли в рыночный тренд и падение находится в пределах 30%. Само падение началось в ноябре и достигло максимума в марте – апреле.
– Может, дело еще в том, что сами рестораны довольно дорогие, и из них первых начался отток клиентуры?
– Когда начался кризис, на рынке началась паника, никто не понимал, что делать, многие ударились чуть ли не в фаст-фуд только лишь потому, что там оставались клиенты и были очереди. Мы же работали в сегменте верхний-средний, а перешли в средний-средний. Мы не стали переходить в низший-средний, как многие сделали, хотя в конце 2008 г.– начале 2009 г. предыдущий менеджмент пытался экспериментировать с таким предложением, но основная аудитория этого не приняла.
– Что же это такое было?
– Были ведены блюда стоимостью 199 руб., из другого мяса, какой-нибудь российской, а не аргентинской поставки, продукты глубокой шоковой заморозки, уменьшены порции, суши стали делать на российском рисе. В общем, есть масса способов удешевить продукт, но он будет и совершенно другого качества, его и следовало бы продавать дешевле. Клиентура привыкла же к тому, что рестораны «Тинькофф» – это хоть и недешево, но всегда качественно. Мы же, когда пришли, не хотели экспериментировать с основным меню, но его надо было трансформировать. Заодно и ввести ряд новых предложений. К тому же меню было слишком большим, а в кризис, при ограниченных поставках, это роскошь. Да и нет хуже, когда клиент, указывая в меню, получает ответ, что чего-то в данный момент нет. Если в меню из 500 позиций в топе только 100, зачем держать все 500 наименований?
– И в этот раз аудитория приняла ваши изменения?
– Скорее, это мы пошли в соответствии с изменениями спроса. К примеру, бизнес-ланчи раньше были подписные, это значит, что компании оплачивали их за своих сотрудников, а те приходили и спокойно по два часа обедали. Сейчас, когда кризис случился, компании перестали так делать, и самим сотрудникам ланчи за 400 и 600 руб. показались слишком дорогими. Поэтому мы сразу ушли в нишу 200 – 300 руб. Потом есть категория гламурных девушек, которые хотят еще дешевле, потому что такая большая порция им не нужна. В порядке эксперимента у нас появились бизнес-леди-ланчи. Кроме того, мы выходим сейчас с бизнес-завтраками за 99 руб. Фактически мы стали еще точнее сегментировать свою аудиторию, расширять ее за счет новой и тем самым повышать оборачиваемость ресторанов.
Знаете, есть такая американская система сдвоенных столов; когда наплыв – их раздвигают, и можно увеличить оборачиваемость. А у нас что было – огромные посадочные места, которые могли подолгу занимать два человека. Или помню, был концерт какой-то молодежной группы, так у нас собирались группки молодежи и пили самое дешевое пиво емкостью 0,3 л весь вечер.
– Это выглядит, как косметический ремонт. При потребности в таких изменениях с активами не прощаются. А в чем еще были трудности?
– Задолженности перед поставщиками находились в пределах трех – четырех месяцев, по заработной плате – около двух месяцев, не были проведены переговоры по арендной плате. Наша задача была – заново провести переговоры, договориться о реструктуризации задолженности, отсрочках, и на комфортных для сети условиях. Сейчас мы все свои задолженности закрыли, в том числе и за счет финансовых вливаний акционеров. Было много различных мелких ПБОЮЛ, особенно в регионах, для которых и 30 000 руб. – значимая сумма [прим. Slon.ru: на сайте Московского арбитражного суда есть данные о 10 исках на сумму около 6 млн руб., поданных в течение года]. Потом надо было добиться снижения арендных ставок у владельцев недвижимости, в целом по сети опустили на 20 – 30%.
– А сколько составляет сейчас стоимость аренды для вашей сети?
– На самом деле, нормально, если доля арендных платежей составляет 10 – 15% от товарооборота. У нас же – мегаконцепция, рестораны огромные – до 2 500 кв. м площадью и до 600 посадочных мест. Есть собственное производство живого авторского пива, для изготовления которого используются лучшие сорта солода. А также живой огонь, собственный хлеб, свои колбасы. Нет фабрик-кухонь, заготовок, не говоря уже о заморозке. И наша задача была после того, как мы оказались в стоп-листах, вернуться к доброму имени и к тому, за что нас продолжают ценить клиенты. Мы вернулись в формат живой музыки, которую вынуждены были прекратить на время из-за невозможности поддерживать такие издержки. Вернулись в формат детского меню, семейных праздников. Надо заново заниматься персоналом, тренингами. Ведь официанты живут за счет чаевых, а при уменьшении чека клиенты вообще не оставляют чаевых. Нам пришлось попрощаться с большинством официантов, некоторые проработали чуть ли не восемь лет и привыкли к очень респектабельной публике, которая себе ни в чем не отказывает. И все это чуть ли не в один момент поменялось: во-первых, публика немного поменялась, во-вторых, клиенты стали считать деньги и перестали заказывать дорогие блюда.

ЛЕТНИЙ ПЕРЕЛОМ
– Принесли ли уже ваши меры какие-то результаты, например, по выручке с ресторана?
– Мы не даем абсолютных показателей. Но в целом падение началось в октябре – ноябре прошлого года, нельзя сказать, чтобы оно существенно сказалось на итогах года. Но зато можно отметить, что уже сейчас ряд региональных ресторанов по выручке превысили прошлогодний уровень, к примеру, сочинский и казанский. Понятно, что сочинский зависит от сезонной активности, но хочу заметить, что рост в этом ресторане произошел на фоне 20-процентного снижения потока отдыхающих. Надо отметить, что в регионах кризис начался уже в августе, а в Москве только к концу года, но и выходить из кризиса регионы начали раньше.
– Расскажите хотя бы, как менялись средний чек и посещаемость.
– Скорее, оборачиваемость: скажем, когда мы говорим, что в Сочи 382 посадочных места, а оборачиваемость – два, это значит 382 умноженное на два. Это особенно хорошо для таких больших ресторанов; если говорить о 50 – 60 посадочных местах, то мы бы легко обеспечили оборачиваемость от трех до пяти. Самый маленький зал в Казани, там 200 мест, самый большой в Москве – 560, а оборачиваемость – 1,4.
Минимальный средний чек в последние два месяца по Казани – 370 руб. на человека. Хочу подчеркнуть, не вообще средний чек – это слишком усреднено, у кого-то он может быть с коэффициентом 1,3, у кого-то 2,8 человека на чек. А самый высокий чек в Москве и Петербурге – 850 руб. на одного посетителя. Если говорить именно о среднем чеке, то он у нас от 1500 – 2500 руб.
– А какими были эти показатели до того, как Олег Тиньков продал бизнес?
– Безусловно, они были выше, но, например, в Казани и Сочи мы уже вышли на докризисный уровень. Считаю, что величина чека достаточно высокая, притом, что мы уронили цены на пиво – проводится акция «пиво non-stop», когда в отдельные дни можно за 499 руб. пить пива сколько хочешь. Хотя все затраты на высококачественный импортный солод и его доставку по регионам мы сохранили.
– Несмотря на падение потребления?
– Сейчас появился большой интерес к живому пиву в ритейле. У нас сейчас образовалась небольшая незанятость мощностей, 5 – 15 т в зависимости от ресторана. И мы готовы идти на сотрудничество с розницей по продаже живого пива.

ГЕНИАЛЬНЫЙ МАРКЕТОЛОГ
– Вы уже придумали, что будете делать с этим дальше? Я так понимаю, вам интересен франчайзинг?
– Бренд востребован, это видно по обращениям из регионов, которые к нам поступают. А сами мы не можем заниматься собственной экспансией, хотя и очень хочется. Идея в том, что мы делаем свое пиво в регионах присутствия и поставляем в точки в радиусе 200 км, чтобы это шло не в ущерб качеству пива. Это будут небольшие спорт-бары, площадью около 500 кв. м, значительные инвестиции в такие заведения не требуются – $1000 – 1200 в 1 кв. м. Сроки окупаемости – около двух лет, средний чек планируется около 400 руб. в регионах, в Москве в районе 600 руб. Оборачиваемость в них должна быть высокой, потому что и мест там будет немного – 150 – 160. Сейчас одновременно идут переговоры с 7 – 8 потенциальными партнерами по вопросам франчайзинга, и, надеюсь, до конца года будут заключены два договора. Сейчас все ждали новой волны кризиса, поэтому процесс немного затормозился, но, думаю, в октябре уже можно будет вернуться к этому вопросу.
– Значит, все же Тиньков гениальный маркетолог, раз несмотря на все происходившее, у ресторанов сохранилась своя целевая аудитория и более того – на бренд есть спрос даже по франчайзингу?
– Да, безусловно.

ПОСТСКРИПТУМ: Тиньков о своих ресторанах
Записав интервью с Чарыевой, Slon.ru обратился с вопросами о состоянии ресторанного бизнеса к самому Олегу Тинькову. На вопросы он не ответил, хотя на само письмо отреагировал:
«Я понимаю русских журналистов. Злость, личная месть, негатив и отмщение, никакого рациума в отличии от западных коллег. Я также понимаю, что я отказал вам в сотрудничестве. Хотите теперь мстить – вперед».
В мае Slon.ru предложил Тинькову вести блог на сайте, но он потребовал за это $3000 в месяц, а затем предложил републикацию своих постов в «Живом журнале» по $40 за штуку. От обоих предложений редакция отказалась.
Но наше обращение к Тинькову все же возымело действие. Письмо про месть мы получили в 16:41 8 сентября, а в 20:31 появился длинный пост в ЖЖ Тинькова – о ресторанном бизнесе:
«Вообще у каждого бизнеса по законам маркетинга есть свой цикл, если вы помните: «звезда» – «дойная корова» – «закат». Я считаю, что на сегодня, к сожалению, цикл моего ресторанного бизнеса подошел к концу… Нужны, видимо, новые силы, новые владельцы, новые идеи, какие-то новые маркетинговые подходы, рефрешмент что ли (не побоюсь этого западного слова). Конечно, бизнес страдает, год назад я продал миноритарный пакет, а сейчас уже из него выхожу совсем. Но, тем не менее, это целая веха в моей жизни, в моей истории… И вообще, я считаю, что в построении бренда «ТИНЬКОФФ» и «Тиньков Олег» сеть ресторанов сыграла основополагающую роль! Люди приходили, пили пиво, ели, и, соответственно, узнавали обо мне: кому-то я нравился, кому-то нет и т.д. Многие плюются и говорят, что пиво в ресторане – говно, – но я думаю, что это полный бред. Можно что угодно говорить про бутылочное пиво «Тинькофф», и там я готов дискутировать, может иногда с кем-то даже соглашаться, но я считаю, что у нас объективно одно из самых вкусных, или даже САМОЕ вкусное по сей день нефильтрованное непастеризованное пиво в России, потому что мы ЕДИНСТВЕННЫЕ до сих пор варим пиво по той же технологии из очень дорогого баварского солода Бамберг, тем самым, поддерживая качество на высоком уровне.
Подводя итог вышесказанному, хочу сказать, что даже сейчас, когда я практически уже продал рестораны (сделка на завершающей стадии), я буду продолжать ходить пить пиво только в рестораны «ТИНЬКОФФ»!»
Еще недавно Тиньков, впрочем, был более краток в другом своем блоге, на Twitter: «11 лет моему ресторанному бизнесу. Надоел. Хочу продать свою долю около70%, втч Брэнд, присылайте предложения сюда, в директ или личный емейл ЖЖ».
Mint Capital вовремя предпринял меры по спасению своей инвестиции.
Елизавета Никитина
Slon.ru