Объединение с другими активами холдинга BBH стало испытанием для корпоративной культуры компании «Балтика».

На «Парнасе»
Такси, пойманное в конце Невского проспекта, въезжает на территорию промзоны «Парнас». Позади — больше 15 км пути, впереди — центральный офис пивоваренной компании «Балтика». Как и в любой промзоне, тут не Санта-Барбара: редкая растительность, ухабы, грязь. Назвать это место в честь легендарной древнегреческой горы можно было только в шутку. И как только сотрудники каждый день ездят сюда на работу?
Компания решила проблему удаленности от города просто — она сама стала городом. «Государство в государстве»,— так характеризует «Балтику» один из самых известных ее «выпускников» Андрей Рукавишников, бывший вице-президент по маркетингу. «Изнутри «Балтика» похожа на студгородок МГУ им М. В. Ломоносова, где я учился,— говорит он.— Это абсолютно самодостаточный мир».
И точно: рядом со зданием штаб-квартиры высятся трубы собственной электростанции. Внутри есть все не только для работы (штаб-квартира и завод находятся в одном здании), но и для жизни. Поражают идеальной чистотой стены и полы. Пахнут свежей краской диски новехоньких штанг в спортзале. Играет «зайчиками» вода в бассейне. Зазывает ароматом блюд круглосуточная столовая.
Но какого типа это государство: либеральная демократия или тоталитарная диктатура? Проведя день на «Балтике», корреспондент СФ пришел к выводу, что царящие здесь порядки, скорее всего, напоминают общество переходного периода.

Из грязи в князи
Главный вход в штаб-квартиру. Начало рабочего дня. Двое рабочих беседуют на диванчике: «У тебя пропуск с собой есть? Нет? Эх, жаль…». Для обладателей пропуска (то есть для сотрудников) блюда в столовой стоят копейки, а для нерезидентов — в 10 раз дороже. Истоки такого патернализма кроются в трудной ситуации, в которой оказалась компания в начале своего пути.
«Балтика» была образована в 1990 году. Проблемы появились одновременно. Особенно остро стоял кадровый вопрос. Завод не мог привлечь людей высокими зарплатами, и до него было нелегко добраться — власти долго не хотели делать напротив проходной остановку. Чтобы попасть на работу, нужно было захватить с собой резиновые сапоги. «Нас довозили до мясокомбината, а дальше мы чапали по грязи на свои рабочие места»,— вспоминает начальник отдела социального обеспечения компании Вера Суслова. При этом труд на заводе был весьма интенсивным. Кто пойдет работать к такому работодателю? Как ни странно, желающие нашлись.
В компанию пришло много отставных военных, которым было трудно найти себя в гражданской жизни начала 1990-х. «У нас тогда компания напоминала базу ВМФ,— вспоминает Суслова.— Когда мы праздновали 23 февраля, наши грузчики были просто загляденье: в военно-морской форме шагали капитаны первого, второго и третьего рангов». Ставка на бывших военных считается сомнительной HR-стратегией, но на «Балтике» она сыграла в плюс: пьяницы и прогульщики здесь надолго не задерживались.
На корпоративную культуру оказали влияние и оригинальные методы мотивации сотрудников. Чтобы поддержать трудовой порыв, генеральный директор Таймураз Боллоев регулярно лично давал персоналу «установку». «Он собирал нас в диспетчерской и убеждал, что наш ударный труд окупится в будущем,— говорит Вера Суслова.— Может, сейчас такой метод мотивации кажется смешным, но тогда нам нравились беседы с гендиректором».
Основатель Starbucks Говард Шульц всю жизнь мечтал создать компанию, где мог бы работать его отец — тот, сломав ногу, оказался в нищете из-за отсутствия медстраховки. Выдав всем страховки и опционы, Шульц получил компанию с более лояльными сотрудниками (в Starbucks их называют «партнерами») и без профсоюзов. «Балтика» проделала нечто подобное в России.
Уже в первый год работы компания стала индексировать зарплату. Свадьба ли, похороны — «Балтика» выплачивала сотруднику денежное пособие. Боллоев лично убеждал людей вложить ваучеры в компанию, и это не оказалось жульничеством. По словам старожилов, многие потом смогли на эти акции купить себе квартиры. Кроме того, компания улучшала условия труда. Для начала в цехе бутылочного розлива поставили два новых туалета. Потом появились спортзал и бассейн.
Так «Балтике» удалось создать лояльный и сплоченный коллектив с низким уровнем «текучки». «Мы стали настолько престижными, что у нас уборщицами работали кандидаты наук»,— говорит Вера Суслова.
Несмотря на быстрый рост бизнеса, «Балтика» ассимилировала все новые поколения сотрудников. Сложившаяся культура продержалась до 2005 года, когда грянул гром.

Лед и пламя
Сотрудницы «Балтики» едут в корпоративном автобусе домой. На одной из остановок в салон пытается войти типичный «металлист» в куртке-«косухе». Но водитель закрывает двери перед самым его носом и невозмутимо давит на газ. Здесь за версту видят чужаков.
Нашествие «чужаков» на «Балтику» началось в конце 2004 года, когда в отставку подал Таймураз Боллоев. По официальной версии — добровольно, по неофициальной — под нажимом скандинавских акционеров из холдинга BBH (ими «Балтика» обзавелась еще на начальном этапе). Его кресло занял Антон Артемьев, а скандинавы стали объединять свои российские активы (кроме «Балтики» им принадлежали «Вена», «Ярпиво» и «Пикра») в единую компанию. На «Балтике» сразу же стало неуютно и тесно — появились люди из «колонизированных» компаний. Объединение бизнес-функций повлекло за собой и объединение менеджерских команд.
«Балтика» тогда была настоящим исполином: в компании работали 7,7 тыс. сотрудников (на «Ярпиве» — 1,5 тыс. человек, на «Вене» — 1,3 тыс., а на «Пикре» — всего 600). И если сотрудники «Пикры» к колонизации отнеслись в целом нейтрально, то работники «Вены» и ярославского завода «Ярпиво» восприняли процесс объединения как недружественное поглощение.
«Нельзя сказать, что людям из какой-то конкретной компании было труднее, нам всем было больно»,— вспоминает процесс «притирки» директор по персоналу компании Надежда Сироткина, экс-сотрудница «Вены». Тем не менее, больше всего проблем возникло именно с «венцами».
Я сижу в кабинете заместителя директора по корпоративным связям и информации Татьяны Антончик (ранее тоже работала на «Вене») и делаю вид, что слушаю рассказ о различиях культур компаний. Но занят я другим — листаю отчет консалтинговой компании «Пропаганда», помогавшей «Балтике» проводить слияние. И натыкаюсь на рассказ менеджера «Балтики» о том, как его коллег встретили на «Вене»: «С ними там никто не здоровался. В столовой шептались, что приехали из «Балтики» и съели всю нашу еду».
«Балтика» и «Вена» были злейшими конкурентами в Питере. В отличие от «Балтики» с ее ориентацией на коллективизм и взаимопомощь, на «Вене» во главу угла ставили динамизм, мобильность, инициативность и самостоятельность. Неудивительно, что в штаб-квартире образовались две соперничавшие группировки. «Венцы» представляли «балтийцев» как отсталых управленцев советского типа, а те видели в «венцах» заносчивых западников. «Это было все равно как объединить Coca-Cola c PepsiCo,— говорит Надежда Сироткина.— Люди не воспринимали друг друга как часть единого бизнеса».
Для преодоления противоречий компания проделала немало работы. На «Балтике» запустили единый интранет-портал, в корпоративных газетах печатали статьи о «сестринских» компаниях, HR-менеджеры проводили встречи сотрудников из разных компаний, все проектные группы намеренно создавались смешанными. Наконец, объединили праздники: новый 2006 год «Балтика», «Вена», «Ярпиво» и «Пикра» встретили вместе.
Несмотря на эти меры, не обошлось без жертв: несколько видных «балтийцев» не нашли общего языка с «пришельцами». Так, компанию покинули вице-президент по маркетингу Андрей Рукавишников, начальник отдела кадров Татьяна Нарижняя. Но в целом ассимиляция прошла успешно. Если не считать людей, которые весной этого года выкладывали в интернете злые анекдоты о «Балтике», никто о былых обидах не вспоминает. «Мы сумели разделить личное и бизнес,— говорит вице-президент по корпоративным вопросам Даниил Бриман (основной вклад «Пикры» в менеджерский генофонд «Балтики» и главный герой анекдотов).— Значит, у нас все в порядке с мозгами». Но «сердце» компании обновили.

Зуб для профсоюза
Напротив входа в штаб-квартиру стоит странное здание: его фасад украшает изображение лошадей, а само оно выполнено в форме пивной бочки. Это корпоративная конюшня — один из символов старой доброй «Балтики». С 1998 года четверка першеронов (породу выбирал лично Таймураз Боллоев) катала по Невскому проспекту рекламную бочку. Недавно от них пришлось избавиться — власти запретили проезд гужевого транспорта по центру города. Лошади не единственная потеря компании. Новая «Балтика» не во всем похожа на компанию Боллоева. Стены и содержимое «балтийского города-государства» остались теми же (бассейн, спортзал и т. п.), а порядки изменились. Акционеры попытались перестроить жизнь в компании на западный лад.
На первом этаже появилась доска с «ценностями и миссией». Был создан корпоративный кодекс. «Раньше каждый без всяких кодексов знал, что можно делать, а чего нельзя»,— говорит Андрей Рукавишников. Пилотный вариант, составленный на основе кодексов «Вены» и «Пикры», предложили сотрудникам в марте прошлого года. Через полгода вышла новая версия, в которой были учтены правки сотрудников. С документом знакомили принудительно. «Кодекс мы вручали под роспись,— говорит Татьяна Антончик.— Раз сотрудник расписался за документ — хочется верить, что он его прочитал». Сам кодекс начинается с предисловия Антона Артемьева, содержащего угрожающие нотки: «Я надеюсь, что вы будете следовать кодексу, прежде всего потому, что разделяете ценности «Балтики» и дорожите работой в компании».
Однако никаких драконовских правил в нем нет. Запрещено брать подарки стоимостью дороже 3 тыс. руб., ругаться матом, опаздывать, рекомендуется не использовать слишком яркий макияж, согласовывать празднование дней рождения с руководителем. По российским меркам не особенно строго. Но несколько норм вызвал у сотрудников непонимание, например, касательно дресс-кода (запрещена спортивная одежда) и телефонного общения (нужно представляться). Компания разъяснила их сотрудникам с помощью игры (см. справку).
Другим нововведением стало внедрение системы грейдов. Поначалу они вызвали у сотрудников мистический страх. «Как только их не называли,— говорит Надежда Сироткина.— Поговаривали, что идет внедрение «грантов» или даже каких-то «грейдеров»». Больше всего сотрудники боялись за соцпакет — основное достижение эпохи Боллоева. Раньше бонусная часть на «Балтике» составляла до 30-40% месячной зарплаты, теперь сохранился лишь годовой бонус (от 10% до 20%). Хотя фактический доход не уменьшился (были увеличены оклады), отмена некоторых привилегий, например матпомощи к отпуску, была воспринята не очень хорошо. «Лишь через полтора года люди поняли, что их положение не ухудшилось»,— рассказывает Надежда Сироткина.
Изменения стали испытанием для персонала, но сейчас компания довольна результатами. Бизнес совершил потрясающий рывок вперед, а сотрудники относятся к объединению все лучше. Так показывают регулярные опросы компании. «На один из вопросов мы получили феноменальные ответы,— говорит Татьяна Антончик.— Оказалось, 95% сотрудников знают и разделяют ценности «Балтики»».
В этом году компания подписала с сотрудниками коллективный трудовой договор. На сей раз опыт «сестер» «Балтики», где были профсоюзы, не учли. Договор подписан с советами трудовых коллективов. «Могу дать зуб, что мы не предлагали и не выбирали этих людей,— утверждает Даниил Бриман.— Мы просто дали согласие, чтобы выборы в СТК состоялись». За зубом Бримана уже выстроилась очередь — лидеры профячеек считают, что «Балтика» подписала договор сама с собой.
Впрочем, нет причин для беспокойства — коллективный договор выдержан в духе старого доброго патернализма. «Договор гарантирует права и льготы далеко за рамками того, что нам предписывает трудовой кодекс»,— говорит Даниил Бриман.
Но и влияние скандинавов на «Балтике» не ослабевает. Весной этого года крупнейшим акционером компании стал датский концерн Carlsberg. Сейчас, по словам Бримана, обсуждается вопрос, до какой степени внутренняя политика и регламенты «Балтики» должны соответствовать стандартам Carlsberg. Так что «балтийцам» не избежать новых перемен. Компания уже объявила о намерении переписать корпоративный кодекс.

досье
ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»» — лидер российского пивного рынка с долей 38%. По итогам девяти месяцев этого года выручка от продаж компании составила 1,99 млрд евро, а чистая прибыль — 360,7 млн евро, что соответственно на 12,7% и 7,7% больше, чем за аналогичный период прошлого года. «Балтика» — второй по уровню продаж пивной брэнд Европы после Heineken. Стоимость брэнда «Балтика» не так давно была оценена компанией Interbrand Group в $2,38 млрд. Это больше, чем капитализация компании (по состоянию на середину ноября она составляет примерно $1,7 млрд).
 
как правильно пить «Балтику»
Чтобы закрепить знание корпоративного кодекса, «Балтика» сыграла с сотрудниками в игру. Им предложили рассмотреть 10 ситуаций и в каждой выбрать один из пяти вариантов поведения. «Балтийский» кодекс поведения предполагает гармонию личных и корпоративных интересов, поэтому помимо правильных вариантов, в вопроснике были и ответы-сигналы, указывавшие степень «отклонения от курса». Например, вы пришли в бар с друзьями, а пива «Балтика» нет. Как поступить: a) пить то, что есть (ответ отражает личный интерес сотрудника), б) отказаться пить пиво (корпоративный интерес), в) заказать пиво непрямых конкурентов (например, импортное) и рассказать друзьям о преимуществе «Балтики» (правильный ответ), г) прочитать лекцию о пиве, показав себя экспертом (личный интерес), д) устроить в баре скандал (ответ «в молоко»)? Кстати, Даниил Бриман в беседе с корреспондентом СФ тест провалил: «Я не буду в пику всем пить водку»,— ответил он.