Президент ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» Таймураз Боллоев стремится занять четверть российского пивного рынка, не забывая при этом сетовать на слабость пивного лобби и отсутствие правительственной поддержки. Впрочем, саму идею прямых консультаций власти с бизнесом активный член РСПП Боллоев не одобряет.
Об особенностях работы «Балтики» с акционерами, о своем отношении к карьере политика, а также о том, почему ленивый человек может работать по 14 часов в сутки, кавалер ордена «3 заслуги перед Отечеством» 3-й степени рассказал журналу «ВЕСТИ».
— Запускаете ли вы новые предприятия и собираетесь ли наращивать объемы производства?
— Да, мы запускаем новые предприятия, но несколько другого профиля: не пивоваренные, а больше направленные на то, чтобы снизить затраты производства, и с экологическим уклоном. В Туле заканчиваем строительство нового солодовенного завода, в августе этого года он будет пущен.
– А пивоваренное производство собираетесь расширять?
— Сейчас нет. В прошлом и этом году мы занимались лишь обновлением своих производственных мощностей. Ведь за последние два года заметно замедлился рост рынка пивоварения. Что касается следующего года, то мы планируем увеличить производственные мощности.
— Какую долю рынка занимает «Балтика»?
— В стране 21%.
— А какую хотите занять?
— 25% и даже больше.
— Как вы собираетесь этого достичь?
— У нас разработан план на пять лет, он предусматривает возможное присоединение других производств, приобретение уже готовых торговых марок с соответствующими долями рынка.
— То есть собственного производства вы строить пока не будете?
— Строить свое производство или инвестировать средства в уже в готовое — в любом случае затратно. При этом приобретение дает более быстрый эффект. Строительство занимает, как правило, более года. А это потерянное время.
— Как обстоят дела «Балтики» в странах СНГ?
— В целом позитивно. Рост экспорта в текущем году составляет 20% к прошлому году, Но нам хочется, чтобы эти цифры были еще внушительнее, как и наше присутствие в странах СНГ. Главный интерес для нас сегодня представляет Украина, там много потенциальных потребителей нашей продукции и мы можем претендовать на долю в 10% и больше, это точно.
— А конфликтная ситуация с Белоруссией каким-то образом разрешилась?
— Можно сказать, что разрешилась и в то же время не разрешилась. Мы планировали построить в Белоруссии завод, который обеспечил бы европейскую часть страны нашей продукцией. Но в результате проект не был реализован. Потраченные деньги в основном возвращены через судебные органы, сейчас ведутся переговоры о возвращении оставшихся трех с лишним миллионов долларов. Завод был наполовину нами выстроен, а затем по решению белорусского руководства к финансированию подключился Приор-банк, который и закончил строительство. Но в будущем, если настанут благополучные времена, мы готовы к этому проекту вернуться.
— Как вы считаете, существует ли какая-то политическая составляющая, помешавшая реализовать проект?
— Экономические причины остановки этого проекта несостоятельны и непонятны. Очевидно, что здесь проявились политические мотивы, впрочем, тоже нам совершенно непонятные. В Белоруссии уже полтора года мог бы работать завод, приносящий в белорусский бюджет большие средства. Трудно дать экономические объяснения добровольному отказу от таких поступлений. Видно, все-таки дело в политике.
— В прошлом году вы заявляли, что темпы роста производителей пива падают, и в этом есть вина российского правительства. Изменилась ли ситуация?
— Темпы роста, как мы и прогнозировали, падают. Результаты проведенных нами специальных исследований показывали, что усиление налогового бремени отрицательно скажется на отрасли. Но, к сожалению, наши оппоненты оказались более красноречивыми и повлияли на процессы в правительстве, объяснив, что мы преувеличиваем опасность. В результате в прошлом, 2003 году впервые с 1996 года темпы роста пивоваренной отрасли оказались минимальными, даже ниже, чем в экономике страны в целом. Такая ситуация наблюдается и сейчас. Так что наши прогнозы оправдались. По главному показателю — потреблению пива на душу населения — Россия сильно отстает от многих стран, от некоторых европейских стран и США по меньшей мере в два раза. Это говорит о том, что потенциал в потреблении пива у России есть. Зато мы преуспели в потреблении крепких алкогольных напитков, альтернативой которым являются только слабоалкогольные, то есть пиво и вино.
— Таким образом, интересы пивоваров страдают от действий правительства?
— Нет такого понятия — «интересы пивоваров». Есть интересы страны, которые должны лежать в плоскости сохранения здоровья нации. А с этой точки зрения, предпочтение нужно отдавать слабоалкогольным напиткам. Это должно быть целью. В цивилизованных странах этот вопрос даже не обсуждается. Это тот случай, когда интересы производителей должны совпадать с интересами общества. У нас такого пока нет. Зато во властных структурах есть «свои люди» из бизнеса, которые оказались на гребне волны. И у них есть, видимо, свои интересы а бизнесе по производству крепких алкогольных напитков и суррогатов.
— Получается, что водочное лобби сильнее пивного?
— Не только водочное. Это и изготовление всякого рода суррогатов, настоек и прочее — все, что выше 9-10 градусов. К тому же наметился спад в производстве крепких напитков, Отсюда такая активность, подключение и властных структур, и рекламы. За этим стоят элементарные коммерческие частные интересы.
— В Думе обсуждается запрет на рекламу пива. Если он все-таки будет введен, скажется ли отсутствие рекламы негативно на пивной отрасли?
— В этом ничего страшного нет. Страшно другое: общественному сознанию россиян навязывается негативный образ пива. Вот главная беда… Конечно, реклама — двигатель торговли, но даже если ее запретить, с продуктом и его производителями ничего не случится.
— Кого среди пивоваров вы считаете конкурентом?
— Глобализация коснулась и нашей отрасли. Постоянно происходят объединения и поглощения компаний. Нашими конкурентами можно назвать те компании, у которых есть большие деньги. Потому что с большими деньгами можно решать очень серьезные задачи на рынке. Самая крупная компания сегодня — американская Anheuser-Busch, которая лидирует на рынке США. Совершенно очевидно, что в поле ее зрения скоро попадет и Россия. На российском рынке она пока не представлена, но почву зондирует и, по всей видимости, скоро здесь появится. То есть для нас опасность представляют не те компании, которые активно рекламируют себя и делают какие-то другие публичные шаги. Ведь на самом деле за этой активностью могут скрываться совершенно другие задачи. Например, спекулятивные: раскрутить брэнд, потом его продать. Главным конкурентом может стать лишь компания с хорошими финансовыми результатами, то есть имеющая большие деньги
— О каких деньгах идет речь?
— О миллиардах долларов.
— Вы считаете себя богатым?
— Себя или «Балтику»?
— Скажем, «Балтику».
— Нет. Если до 1998 года мы обходились собственными ресурсами и не пользовались кредитами, то с 1999 года начали активно заимствовать деньги у банков. И хотя суммы кредитования для нашей компании небольшие, мы привлекаем сторонние средства для своих инвестиционных проектов. Все познается в сравнении. Большие деньги — это когда их хватает и для выплаты дивидендов, и для инвестиционной деятельности, и для размещения депозитов в банках. Сегодня мы имеем только две из перечисленных составляющих: выплачиваем дивиденды и вкладываем инвестиционные средства. Но своих денег не хватает, поэтому привлекаем и другие средства. То есть у нас возможностей больше, чем средств.
— А желаний еще больше…
— Свои желания мы соизмеряем со своими возможностями. Перспективы развития у кампании есть. И первый негативный опыт в Белоруссии не заставит нас отказаться от развития своего бизнеса за пределами России. Там, где наш продукт будет пользоваться наибольшим спросом, мы и будем решать вопрос — строить или нет производство.
— А акционеры вкладывают деньги в ваши проекты?
— Безусловно, прибыль, которую мы получаем, принадлежит акционерам, и когда они принимают решение ее разместить или направить в развитие — это и есть их вложения.
— Вы тоже один из акционеров…
— Но не очень крупный, с самого начала я такой цели себе не ставил. Я не столько акционер, сколько наемный управленец.
— Кстати, появилась информация, что вы намерены продать свой пакет акций.
— Это не так.
— И не собираетесь в ближайшее время?
— А что, есть покупатель? Но каждый товар имеет свою цену. Любое решение может быть принято в зависимости от условий.
— Ну, а если бы вам все-таки предложили за хорошую цену продать этот пакет, что бы вы приобрели?
— Пивоваренное или другое производство.
— А если вы уйдете с завода, вы останетесь акционером?
— Я себе такого значения не придаю. Считаю, что большая концентрация внимания на личности, от которой зависит жизнедеятельность компаний, — это неправильно. Важно выстроить систему. И она у нас есть. Система расстановки и ротации кадров, которая позволяет не иметь незаменимых людей, Буквально в ближайшее время многие руководители высшего звена компании поменяются местами. Они сделают это для того, чтобы в компании — был единый дух, единый климат. Мы стараемся постоянно перемещать сотрудников из одного технологического участка производства на другое, из одной структуры — в другую. Если компания развивается, то каждый год — это уже другая компания. Мы с 1991 года выросли в 52 раза, Был один завод, а сейчас около 80 подразделений. Неизменно только одно — название «Балтика». А все остальное меняется. Название должности, может, и остается прежним, но сам процесс бизнеса меняется, а значит, это — уже совсем другая работа.
— Вы отслеживаете процесс продажи акций?
— Нет, реестродержателями мы не являемся и ведению реестра придаем минимальное значение. Вот спросите — сколько у нас акционеров? Я отвечу — более двух тысяч. А сколько юридических лиц, кто кому что платит, мы за этим не следили с самого начала.
Причины — мы не ставили перед собой задачи консолидировать пакет, выкупить его, увеличить или нарастить, хотя это характерно для многих компаний. У нас несколько другой подход: важна высокая капитализация, потому что это — имидж компании, отношение к ней в банковской и финансовой сфере. Я могу сказать, что лет десять назад мы обращались к некоторым компаниям-поставщикам оборудования, а те не хотели с нами разговаривать. Мол, кто вы такие, мы вас не знаем, какая-то маленькая компания. А недавно президент одной из этих компаний сказал, какая высокая честь для них работать с «Балтикой». Это хороший индикатор — вот что значит имидж. Нам важно, чтобы о нас было высокое мнение, чтобы наше имя котировалось. Тогда нам верят на слово, даже какие-то обязательства можно давать по телефону — а это очень много значит в бизнесе.
— Вы достигли нужного уровня капитализации?
— Я считаю, что мы должны стоить дороже — наша стоимость занижена. Причина не столько в нас, сколько в макроэкономике страны.
— А занижена насколько?
— Если проводить параллели, сравнить результативность нашей и других компаний, то мы, на мой взгляд, должны стоить в полтора раза дороже. Хотя «Балтика» входит в списки крупнейших компаний: во вторую десятку — в России и в тридцатку — в Восточной Европе, То есть нам грех жаловаться. Но, учитывая нашу историю, потенциал, мы могли бы добиться большего.
— Вы не отслеживаете реестр акционеров. Но ведь продажа небольшого пакета акций может отразиться на бизнесе компании?
— Нет, ни на чем не отразится. Продажа акций — это личное дело каждого акционера. Акции находятся в собственности у физических и юридических лиц. Продал кто-то акции, купил кто-то другой, концентрация или размывание пакетов акций не имеют никакого значения для нашего бизнеса.
— Это потому что основная часть акций — у западных акционеров?
— Да. В стиле таких матрешек; одна имеет пакет акций ВВН, эта компания делится наполовину с финской и шведской, шведская с норвежской, норвежская с датской, финская с шотландской.
— Бели, предположим, вы продадите свои пакет акции — это может повлиять на бизнес?
— Нет. Управленцы должны выполнять решения, которые на них возлагаются на год вперед на собрании акционеров.
— А мечта у вас есть?
— Всю жизнь мечтал стать хирургом.
— Но хирург должен иметь жесткий характер и умение принимать быстрые решения.
— У меня, по-моему, мягкий характер.
— А вы сами как считаете, у вас какой стиль руководства: авторитарный или демократический?
— Я сторонник того, что на производстве, как в армии, должен быть строгий порядок и единоначалие. К сожалению — или к счастью — это так. Главная проблема в компании — это ее управляемость. Или неуправляемость. Безусловно, необходима четкая структура сверху донизу по вертикали, где каждый должен быть на своем месте, и строгое соблюдение субординации, то есть решения не должны приниматься через голову любого руководителя. К какому типу относится подобное руководство? Можно признать его авторитарным. Но я так не считаю. Мысль у нас коллегиальная, выслушиваются все мнения и потом принимаются решения, наиболее функциональные и эффективные с точки зрения экономических расчетов — не мнений, а сухих цифр. Может, мне что-то нравится, но цифры показывают другое. Я верю в специалистов с 1992 года. Был такой случай. Когда мы начинали свою деятельность, я сказал своей рекламной службе, какой рисунок нужно сделать на трамвае, но увидев этот трамвай в городе, покраснел, мне было так неприятно и стыдно! В тот же день трамвай перекрасили, и с тех пор я так радикально не вмешиваюсь. В каждом направлении должны быть свои специалисты. Но свои корректировки как обыватель я могу вносить.
— Как вы считаете, нужно ли снижать НДС?
— Его надо было бы отменить, как только он перестал приносить пользу. Он уже давно стал каналом отмывания денег. Фактически воруется та сумма, которая поступает. Так какой смысл в этом налоге? Никакого. Лишняя лазейка, отвлечение оборотных средств. Но налог этот не отменяют, потому что многие в нем, видимо, заинтересованы. Поэтому я не только не за снижение, но за его отмену.
— Президент Путин вручил вам орден. За какие заслуги?
— Формулировка была такая: «За личные заслуги в развитии пищевой, перерабатывающей и пивоваренной промышленности». Посмотрите на историю развития компании: в том, что она с самого начала работала так, как нужно, есть и моя роль. Мы были первыми, главными в той революции в пивоварении, которая произошла за очень короткое время. Что касается перерабатывающей отрасли, то своей заслугой я считаю то, что мы первыми сумели убедить инвесторов вкладывать в нее деньги — мы вместе с французами построили солодовенный завод в Санкт-Петербурге. Это послужило сигналом, в том числе и для банков, что можно и нужно вкладывать деньги в сельскохозяйственное производство и перерабатывающую промышленность. Очень скоро — к концу 2005 года — солодовых мощностей в России будет столько, что из страны, которая импортировала солод, мы превратимся в страну, которая будет его экспортировать. Развитие пивоваренной отрасли подтягивает и сельское хозяйство — увеличиваются посевы ячменя, то есть одно порождает другое. Вообще пивоваренная отрасль — собирательная, здесь каждый шаг вызывает эффект домино, подталкивает к развитию региональные экономические структуры, в результате пополняются бюджеты всех уровней. Видимо, рассмотрев эту суммарную деятельность, структуры страны, которые занимаются наградами, посчитали, что меня нужно наградить. И, наверное, правильно сделали.
— Это ваша первая награда?
— Нет, я был награжден в 2000 году орденом «За заслуги перед Отечеством» 4-й степени. Сейчас я получил орден «За заслуги перед Отечествам» 3-й степени.
— Как-то в интервью вы сказали, что оказались в нужное время в нужном месте — и стали президентом «Балтики»…
— Я не горел желанием сюда идти.
— За эти годы вы не пожалели, что сюда пришли?
— Мне неизвестно, что было бы, если бы я сюда не пришел. По крайней мере, сейчас я хочу думать, что поступил правильно. Потому что так самому проще. Тем не менее я не могу сказать, что было очень легко. Это тяжелейший труд, причем всегда с полной самоотдачей. Повторить этого я бы не хотел.
— То есть в следующей жизни на «Балтику» — ни ногой!
— Чем-то другим займусь.
— Как строится ваш рабочий день?
— За последние два года я толком не был в отпуске. Границы между отдыхом и работой, выходными и буднями несколько размыты. Вот обеденный перерыв. Но это не означает, что я ровно в это время пошел обедать. Я даже не знаю, сколько мне положено на обед времени. Обычно я работаю, пока не устану. В среднем 14 часов.
— А как близкие на это реагируют?
— Я на это не обращаю внимания, потому что надо что-то считать приоритетным. Я
считаю работу. А если хочешь успеть и там и там, то результата не будет.
— Вы считаете себя трудоголиком?
— В душе, наверное, я бездельник, который ничего не хочет делать. Но у меня так не получается. Трудоголик — это, в моем понимании, человек, который от работы получает удовольствие. Тогда это не труд, не наказание — это жизнь. А если это повинность трудовая, то поглядываешь на часы, когда же рабочий день закончится?
— Вам работа в удовольствие?
— Да, мне в удовольствие. Ведь результаты всегда видны. Даже на отдыхе я всегда что-то делаю. Особенно не люблю, когда рядом кто-то ничего не делает,
— За то, что вы трудитесь на благо страны, президент наградил вас орденом. А каким образом вас поощряет основной собственник «Балтики» за вашу успешную деятельность по развитию компании?
— Для меня, как и для всех работников, существует премия. В зависимости от результатов назначается процент от моего годового содержания, так же, как и для всех сотрудников компании. «Балтика» — стабильная компания, даже в кризисные времена в стране у нас никогда не было задержек зарплаты, выдачи в конвертах, черной бухгалтерии.
— Какой отдачи ждете от встречи президента с представителями бизнеса?
— Бизнес должен заниматься своим делом, а президент — своим. А во всех этих контактах, я думаю, нет ничего хорошего. Конечно, если есть такая необходимость, мы могли бы выступать консультантами, входить в какие-то советы и общаться, но с правительством, в крайнем случае с его председателем в присутствии министров, для обсуждения конкретных отраслевых задач, с тем чтобы сократить расстояние между бизнесменами и правительством. Но встреча с президентом мне лично не нравится — у него есть много других глобальных проблем и не надо его отвлекать.
— А не хотите пойти в политику?
— Нет. Я считаю, что многие из тех, кто идет в политику, преследуют в первую очередь свои цели. Ради целей, которые декларируются во время избирательных кампаний, в политику идет только часть. В политике должны быть профессионалы.
Титульным владельцем ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» является компания Baltic Beverages Holding АВ (ВВН), основанная в 1991 году. В марте 2004 года ВВН являлась собственником 74,47% акций «Балтики». В свою очередь ВВН принадлежит (50/50) датской компании Carlsberg Breweries A/S и финской пивоваренной компании Hartwall. Последний крупный «передел» между крупными собственниками произошел в 2002 году: финская пивоваренная компания за $1,7 млрд. продала свой пакет английской Scottish & Newcastle (крупнейший производитель пива в Великобритании и пивовар №2 в Европе, после Heineken). С 30 сентября 2003 года по 31 марта 2004 года ВВН увеличила долю в капитале «Балтики» с 74,24 до 74,47%, показывая свою заинтересованность в сборе по крайней мере 75%-ного пакета. Концентрация акций в руках ВВН происходила за счет скупки ценных бумаг у миноритарных акционеров. К примеру, пакет акций члена наблюдательного совета компании Термана Хенрика Виктора Лео «похудел» с 0,18 до 0,07%. По официальным данным, президент «Балтики» Таймураз Боллоев владеет 1,31% акций компании, но некоторые аналитики считают, что у него 5% акций.
Журнал «Прямые инвестиции», СРП