Точное соответствие
Искать в заголовках
Искать в содержании
Search in comments
Search in excerpt
Искать в новостях и журналах
Искать на страницах
Search in groups
Search in users
Search in forums
Filter by Custom Post Type
Filter by Categories
Журналы
Новости
pivnoe-delo_logo

Top-статьи

Журналы

3-2017

10+1 тенденций пивного рынка России 2015-2017

Несмотря на умеренно негативные прогнозы 2017 года, рынок пива вскоре может стабилизироваться. Но годы отрицательной динамики привели к тому, что маркетинг все чаще сводится к «оптимизации» и искусству балансирования между ценой и объемами. Увеличение веса супермаркетов означает усиление роли трейд-маркетинга. С этими процессами и связаны большинство описанных тенденций. В то же время инфляция федеральных брендов ведет к поиску вкусов, каналов продаж и форматов контакта, которые вносят реальное разнообразие и усложняют рынок пива, но уже не подразумевают существенного прироста объемов. Перечислим и далее рассмотрим подробно десять тенденций пивного рынка, которые видны на отрезке 2015-2017 гг., а также главное событие 2017 года.

Рынок пива Украины 2017

В первой половине 2017 года украинский рынок пива продолжает медленно сокращаться. Впрочем, компаниям уже удается компенсировать выпавшие натуральные объемы за счет роста цен и улучшения структуры продаж. При этом сокращается среднеценовой сегмент рынка, но растут продажи премиальных брендов. Эти процессы связаны с укреплением позиций компаний Carlsberg Group и Oasis и сокращением доли рынка «Оболони». Большинство новинок лидеров рынка относятся к категориям крафтового пива и hard lemon.

z_ban_web2-4

Россия. “Налоговые претензии — это такой российский метод ведения бизнеса”

// Президент "Истока" Джо Стрелла о своем прошлом в пивной индустрии и о будущем в водочной
В октябре 2008 года после более 13 лет руководства российским офисом крупнейшей пивоваренной компании мира AB InBev Джо Стрелла неожиданно возглавил российский "Исток", производителя шампанского и водки. В своем первом интервью в новой должности господин Стрелла объяснил "Ъ", почему решил повысить градус, кому были выгодны прошедшие в 2007 году в офисе "САН ИнБев" обыски, и рассказал о планах по развитию "Истока".
— Проработав в российском офисе AB InBev, одной из крупнейших мировых FMCG-компаний, более десяти лет, вы вдруг возглавили небольшую алкогольную компанию "Исток". Вам сделали предложение, от которого вы не смогли отказаться?
— Я провел просто невероятно хорошее время, пока занимался строительством пивного бизнеса в России, считаю себя одним из первопроходцев в этой отрасли. Когда я пришел в InBev в 1994 году, потребление пива в России было на уровне 13 млн гектолитров, а наши продажи — 1,1 млн гектолитров, а в последний год моей работы мы продавали уже 21 млн гектолитров. Я получал удовольствие, работая и в должности гендиректора российского офиса, и в должности председателя совета директоров. Но в конце 2008 года рынок пива подошел к насыщению, и у всех пивоваров начались проблемы с ростом бизнеса. И на этом фоне у меня раздается звонок, и мне говорят: "Эй, мы тут слышали, ты один из лучших менеджеров, не хочешь у нас поработать?" Понятно, что тут мое эго скакнуло вверх и на первой минуте я не стал обрывать разговор. Звонивший (владелец "Истока" Таймураз Бокоев.— "Ъ") предложил мне встретиться за ланчем и обсудить эту возможность. Я говорю: "Конечно, если ты платишь". Если серьезно, то я просто не смог устоять перед возможностью снова вернуться к оперативному ежедневному управлению бизнесом. Когда я стал председателем совета директоров "САН ИнБев" (в январе 2008 года, меньше чем через два месяца после того, как в отношении компании было возбуждено уголовное дело по факту уклонения от уплаты налогов.— "Ъ"), оперативное руководство отошло к Михаю Альбу, который пришел к нам из румынского офиса. В мою же сферу ответственности отошел весь бизнес в девяти восточноевропейских странах: Румынии, Хорватии, Чехии и проч. Это все было интересно, но я в основном занимался отношениями с органами власти. Понимаете, это все равно, что ты военный летчик и летаешь всю жизнь, а потом перестаешь, и тут появляется кто-то, кто предлагает тебе снова сесть за штурвал. Конечно, ты соглашаешься! Причем, не спрашивая, насколько большой самолет. Самое главное — что это самолет!
— Раз уж вы заговорили о последнем годе работы в "САН ИнБев"... Он был насыщен разного рода событиями — в компании проходили обыски, она столкнулась с налоговыми претензиями (компанию обвинили в неуплате 34,7 млн руб. налогов с помощью использования фирм-однодневок)...
— Ну если говорить о бизнесе, то самым насыщенным был 2007 год, когда, грубо говоря, мы надрали всем задницу. Это был последний год, когда я руководил операционным бизнесом. Мы отняли долю рынка у "Балтики", Heineken, SABMiller и у кого бы то ни было еще, кто был на рынке (по данным "Бизнес Аналитики", по итогам 2007 года "САН ИнБев" занимала второе место на российском рынке пива с долей 19,5% по стоимости, для сравнения, в 2004 году — 16,4%.— "Ъ"). Наши продажи росли быстрее всех на рынке — в ноябре 2007 года на 13,2%, в декабре — на 13,6%.
— Что же тогда случилось в 2008 году, когда показатели компании пошли вниз: в четвертом квартале 2008 года доля "САН ИнБев" снизилась до 17% с 19,5% по итогам 2007 года?
— Ключевая роль в успехах компании была в том, что мы все делали вместе, год за годом, одной командой. Если бы случилось чудо и эта команда снова собралась вместе, это была бы dream team! Да она такой и была. Посмотрите, где сейчас работают эти люди,— Сбербанк (директор управления общественных связей Ирина Кибина.— "Ъ"), Х5 (финансовый директор X5 Retail Group (сети "Пятерочка", "Перекресток", "Карусель") Евгений Корнилов.— "Ъ"), Craft Food (коммерческий директор Жанна Кучина.— "Ъ"), Johnson & Johnson (директор по логистике Тамила Колисниченко.— "Ъ"). И потом все изменилось. Нам вдруг надо было начинать жестко экономить на всем, вкладывать меньше денег в наши бренды, было решено, что мы должны зарабатывать больше, продавая более дорогое пиво. При этом все забыли о том, что мы пришли в Россию для того, чтобы создать пиво для каждого, и решили стать компанией, делающей пиво для богатых людей. Но во второй половине года деньги у богатых людей куда-то делись, поэтому оказалось, что компания оказалась просто не готовой к тому, что начало происходить на рынке. Поэтому и в команде топ-менеджеров начались какие-то брожения. Плюс люди еще продвинулись вверх внутри самой компании. Образовавшийся провал не так уж было просто заполнить.
— Почему же тогда та звездная команда ушла из компании? На них так подействовала информация о вашем грядущем уходе или их не устраивали принципы работы нового менеджмента?
— Да принципы-то им нравились, им не нравилось то, как эти принципы воплощаются в жизнь. Но люди уходили постепенно, и я надеюсь, что каждый принимал это решение на основе того, что видел и думал лично он. Но если вернуться к вашему вопросу про то, почему показатели "ИнБев" в России стали ухудшаться, то второй причиной, мне кажется, послужило то, что компания сделала не самый лучший кадровый выбор. Если человек, проведший в России 14 лет, может управлять бизнесом с оборотом в $1,4 млрд, то это не значит, что любой сможет. Я, например, себя считаю хорошим менеджером, но, если бы я оказался сейчас в России и стал бы управлять этим бизнесом впервые, результат был бы совсем другим. Мне кажется, начинать руководство огромной компании в России без какого-то предварительного российского опыта нельзя. Так что это было ошибкой, которую рано или поздно надо было признать.
— То есть надо было признать, что господин Альбу слишком рано приступил к своим обязанностям в качестве первого лица компании или что он в принципе не подходил для этой должности?
— Ну как бы поприличнее это сказать в интервью... В такой конкурентной среде нельзя оставаться добрым самаритянином и делать хорошую мину при плохой игре. Если вы чувствуете, что человек не справляется, надо его менять. Ведь задача компании — не сохранить лицо, а продолжать надирать задницу. И я верю, что в конечном итоге у "САН ИнБев" есть все шансы это делать. Пока же то, что происходит с бизнесом компании в России, отражается лишь на моем кошельке, так как котировки акций глобальной компании упали...
— А вы разве не реализовали опцион, уходя из компании?
— Да вы что?! Ни за что! У меня навалом этих бумаг.
— Так про вас же все говорили, что вы реализовали свой опцион и стали первым в России долларовым миллионером среди менеджеров отрасли...
— Так и есть! Но это когда было — еще когда SUN "поженился" на Interbrew (в 2004 году.— "Ъ"). Помню, сижу я в аэропорту и звонит ваш коллега из другого издания и говорит: "Джо, а вы знаете, что вы миллионер?" Я ему говорю: "Парень, да ты знаешь, сколько мне лет? Я миллионером был, еще когда впервые в Россию приехал, а теперь я мультимиллионер, так что проверь свою информацию". Но теперь у меня акции уже новой компании.
— А сколько точно?
— Я не могу этого сказать.
— Но больше, чем во времена сделки с SUN?
— Нет, потому что акции той компании стоили дешевле. Тогда получилось €33,41 за акцию, но еще семь месяцев назад акции InBev стоили все €65.
— Чем вообще было вызвано решение штаб-квартиры перевести вас на должность председателя совета директоров, а оперативное руководству отдать Михаю Альбу? Это связано с налоговыми претензиями к компании, прошедшими в офисе обысками?
— Хороший вопрос, я надеялся, что вы его зададите. Налоговые претензии — это такой российский метод ведения бизнеса. (Задумывается.) Да, к нам в офис пришли люди в масках, положили сотрудников на пол, все в таком духе. Я в это время был в Лувене (Бельгия, штаб-квартира InBev.— "Ъ"), ел эти ужасные сандвичи практически с отсутствием сыра и мяса в середине, и вот мне звонят из офиса и говорят: "Джо, тут к нам в офис пришли люди в масках, положили нас всех на пол, что нам делать?" Я только спросил, на каком они этаже. Мне говорят: "На втором". Ну, не самый плохой вариант, офис топ-менеджеров выше. Но все обстоятельства этого дела говорят о том, что за ним стоит кто-то, кто живет в Москве и кто не был очень рад тому решению, что я принял в 2006 году.
— Вы имеете в виду решение расторгнуть контракты с независимыми дистрибуторами и перейти на систему самостоятельных прямых продаж?
— Да! Используя свои связи, они просто решили устроить охоту на ведьм. Мы приготовили огромное количество документов, и эти так называемые налоговые претензии были связаны с тем, что один из 13 наших поставщиков использованных бутылок не платил НДС, который мы ему перечисляли. Чтобы был понятен масштаб проблемы: 32-34% бутылок в пивном бизнесе используются повторно, остальные новые. То есть на одного поставщика приходилось не более 3% от всех повторно используемых нами бутылок. Не такая уж большая экономия, чтобы ради такого брать на себя риск, согласитесь. Да, главное, что мы-то заплатили этот НДС, провели все платежи совершенно легально, банковскими переводами, а уже та компания не вернула этот НДС государству. Согласно решению суда, мы заплатили этот НДС еще раз, и если вы посмотрите текст решения, там написано, что никакого злого умысла в наших действиях не было, не было желания обойти закон и т. д. Но я-то считаю, что злой умысел как раз был, но не с нашей стороны, а со стороны тех, кто заслал к нам бойцов в масках. Они хотели нас прижать, и им это безнаказанно удалось! Поэтому, если вы поставите вопрос, чувствую ли я как менеджер свою вину за этот инцидент или были ли из-за этого применены против меня какие-то санкции, то нет. Мы потратили миллионы долларов на то, чтобы сделать наше производство экологически чистым за счет использования использованной тары, вложили сотни тысяч долларов в закупку самых современных моющих средств, да еще и НДС с этого платили, и все наши старания привели к такому... Да... В одном фильме про войну ситуация, в которой мы оказались, характеризуется сочетанием слова "cluster" и еще одного — из четырех букв... ("cluster fuck" — ситуация полного провала военной операции, на сленге американских военных означает ситуацию, когда все, что только может пойти не так, именно так и происходит.— "Ъ").
— И все-таки кто принимал решение о вашем переводе?
— Каждый год мы проводим OPR (operational performance review) среди топ-менеджеров, и к каждому такому OPR топ-менеджеры должны представить руководству две кандидатуры, которые они рассматривают как потенциальную замену себе. Когда я сидел в штаб-квартире в Лувене, а в нашем московском офисе шли обыски, мои кандидатуры уже были одобрены. То есть к тому времени я знал, что кто-то придет мне на смену, но не знал точно, кто.
— Но со стороны все это выглядело очень спонтанно. Разве не предполагается, что, даже когда кандидатура преемника уже выбрана, должно пройти какое-то время, прежде чем он приступит к своим обязанностям уже в новом качестве?
— Обычно это должно происходить с 1 января, чтобы у человека был целый год впереди. Так что Михай Альбу занял свою должность с 1 января, а я два месяца спустя стал отвечать за весь бизнес в Восточной Европе. Я думаю, что сам механизм принятия решения был наработан, от правил акционеры не отступили. Но мне все-таки кажется, что они поспешили меня сменить. Михай Альбу был в моем списке моих же преемников, но ему еще предстояло многому научиться, а получается, что его сразу бросили на амбразуру. Он хорошо справлялся с бизнесом в тех странах, где работал раньше, но одно дело Румыния, а другое — Россия.
— Спустя несколько месяцев после обысков в ОАО "САН ИнБев" с аналогичными проблемами столкнулся и офис SABMiller. Думаете, действовал один и тот же дистрибутор?
— Да! Конечно! Это не было второе пришествие, все намного более прозаично.
— К вам лично были предъявлены претензии? Правда ли, что лично на вас было заведено уголовное дело и будто бы поэтому вы спешно уехали из России в конце 2007 года?
— Если бы я и захотел покинуть страну, то только на недельку и в теплые края. В добровольную ссылку из России я бы себя никогда не отправил. С первого дня в России я играю по-белому, заплатил миллионы налогов в России, и в Америке, кстати, так как я остаюсь гражданином США.
— А как вам на новом месте? Все-таки водка в отличие от пива уж слишком российский продукт. Американский менталитет не мешает?
— На самом деле "Исток" — больше производитель шампанского (50% продаж "Истока".— "Ъ"), а не водки (20-25% продаж). Я вижу свою цель в том, чтобы воспитать в россиянах отношение к алкоголю как к напитку для каких-то событий. Конечно, при условии умеренного и ответственного употребления. Например, мне непонятно, почему у такого важного события, как окончание университета, еще нет "официального напитка". Вокруг этого события можно развить целый ритуал — неважно, будет это шампанское в хрустальных бокалах или водка в серебряных стопках.
— Странно, что вы заговорили об умеренном потреблении алкоголя и проч. Неофициально считается, что именно очень удачная рекламная кампания пива "Клинское" от "САН ИнБев" спровоцировала появление новой редакции закона "О рекламе", которая ввела суперстрогие ограничения на рекламу пива. Российский офис InBev за это вроде как даже исключили из Союза пивоваров... Вас эта история ничему не научила?
— Кампания по "Клинскому" была просто супер! Как оправдание я могу сказать, что первые два года, когда мы делали эту кампанию, я занимался развитием бизнеса на Украине. И когда я вернулся, меня все спрашивали про это. Поэтому я решил, вернувшись, открыть так называемую Академию пива, куда мы приглашали всех тех, кто писал нам гневные письма, чтобы объяснить им, что мы не нарушали закон. Все актеры, которые снимались в роликах, были старше 25 лет. Да, им было весело, но разве это не естественно? Мы же не снимали ролики по заказу церкви про то, как вода превратилась в вино. Да нам и не нужно было привлекать какую-то новую аудиторию в лице несовершеннолетних: у нас шесть лет подряд был дефицит производства в летний сезон, на совершеннолетних не хватало! Разве потребление алкоголя не подразумевает, что вы собираетесь с приятными людьми, чтобы отпраздновать какое-то событие или даже просто пообщаться? Получается, что, если нельзя показывать веселящихся людей, самые естественные обстоятельства для употребления алкоголя — это в одиночку и в депрессии? Кто вообще давал оценки того, что этично, а что нет? Может, те конкуренты, которым не удалось, как нам, расти так же быстро, увеличивать долю с 9% до 13% и которые оказались не способны конкурировать с нами на рыночных условиях? Да, нас выпихнули из союза, но я не могу сказать, что никто из действующих членов не переходил очень тонкую грань между тем, что было позволено законом, но что регуляторы не хотели видеть в роликах. Я, кстати, считаю, что и на том рынке, на котором работает "Исток", регулирование тоже чересчур строгое. И в плане налогов, и в плане возможностей для рекламы и продвижения. Не надо себя обманывать и прикрываться заботами об ограничении алкоголизма. Алкоголики — больные люди, и, если они ищут способ напиться, они всегда его найдут.
— Но "Исток" недавно провел рекламную кампанию водки "Ледокол" под слоганом "Снимая барьер общения", на плакате были изображены молодые люди. Эта реклама уже привлекла внимание ФАС. Вы принимали участие в создании этой рекламы?
— Нет, это было до меня. Сейчас слоган звучит как "Общение без льда". На самом деле на плакате были изображены просто молодые люди, с чего они вообще взяли, что там могут быть несовершеннолетние? Это хороший продукт, и мне за него не стыдно. На самом деле, цель любой рекламы — подтолкнуть покупателя к выбору именно этого бренда, а не к покупке алкоголя как такового!
— Чем вы занимаетесь в "Истоке" в первую очередь?
— Во время ланча, за которым я получил приглашение возглавить "Исток", мы с Таймуразом (Бокоев — владелец "Истока".— "Ъ") говорили обо всем, но не о кризисе. Сейчас главная тема — это кризис. Мы только и говорим о том, как сэкономить на том или ином и сколько нам предстоит заплатить. Поэтому теперь моя основная задача — продавать продукцию и получать за нее деньги и стараться делать так, чтобы бизнес оставался прибыльным. Я думаю, о серьезной реструктуризации можно будет говорить с 2010 года. Сейчас моя главная задача — это получать деньги за отгруженную продукцию. Те же приоритеты у меня были и в 1998 году, но тогда было легче — все-таки денег не было только в России, а сейчас нигде нет. В идеале моя задача-максимум — подготовить "Исток" к какому-нибудь поглощению в течение ближайших 12 месяцев, но подробнее смогу об этом говорить, когда мы определимся с бюджетом на эту сделку. Но за что-то стоящее надо быть готовым выложить $90-110 млн.
— Где же взять эти деньги в кризис?
— Если мы найдем объект для поглощения, то финансировать сделку будут банки под залог этого же актива. Очевидно, что второй завод необходим компании — наше производство расположено в Беслане, и чем дальше мы расположим второе производство от первого, тем больше мы сможем экономить на логистике, возможно, столько, чтобы даже отбить деньги, потраченные на покупку. Пока же мы продолжаем запускать новые бренды — например, начали выпускать обновленное "Российское шампанское".
— Надеетесь за счет этого бренда компенсировать потери от "Советского шампанского", после того как ФКП "Союзплодоимпорт" не продлил с "Истоком" контракт на 2009 год? Как вы прокомментируете скандал, который разразился в конце прошлого года между ФКП и его лицензиатами?
— Скажу честно, для меня вся эта ситуация была в новинку. В "САН ИнБев" мы тоже имели дело с лицензионными брендами, но нам не приходилось каждый год беспокоиться о том, что у нас отберут права на работу с этими марками. Я не уверен, что мы сможем компенсировать эти потери полностью. На "Советское" приходилось 21-22% от общего производства игристых вин "Истока". Но частично, естественно, потребители переключатся на обновленный дизайн "Российского", который должен им в этом помочь. Лично меня бы больше устроило, если бы мы сохранили в портфеле "Советское", но по более приемлемой цене роялти, чем та, которую предлагал "Союзплодоимпорт". Мы были готовы вкладывать в продвижение этого бренда, но не готовы платить за лицензию в шесть раз больше! Целые поколения выросли на "Советском", а это (показывает на бутылку "Российского".— "Ъ") мне нравится больше, но я-то не вырос в этой стране!
— В свое время вы отказались от работы у Рустама Тарико в "Русском стандарте" якобы из-за того, что были не уверены, что ему удастся передать вам как главному управленцу контроль над операционным бизнесом. Собственнику "Истока" это удалось?
— Надо понимать, что он очень гордый человек и ему есть чем гордиться: он построил бизнес, который во время своего расцвета был просто загляденье — в месяц продавалось 14-18 млн бутылок водки! Но с другой стороны, и я хороший продавец — как вам 4 млрд бутылок в год?! У меня всегда есть к нему доступ. Но, понимаете, когда собственник бизнеса сидит в другой комнате, сложно ожидать от него, что он будет придерживаться роли простого наблюдателя. Никто, в том числе и я, не ждал кризиса. Таймураз считал, что ситуация будет развиваться по сценарию Х, я — по сценарию Х-1, то есть не совсем диаметрально противоположному, но все-таки не идентичному. Сейчас наши взгляды остаются разными при обоюдном желании выйти из ситуации победителями.
 
Джозеф Вильям Стрелла
// Личное дело
Родился 21 июля 1944 года в США. Окончил католический университет в Дейтоне, штат Огайо. Работал на инженерных и управленческих должностях в американских и европейских компаниях, руководил проектами в различных регионах мира. В феврале 1994 года перешел в корпорацию SUN Brewing, созданную индийской инвестгруппой SUN для развития пивоваренного бизнеса в России. Занимал должности вице-президента, директора по производству, исполнительного директора. В 1999 году SUN и бельгийский пивной концерн Interbrew объединили российские и украинские активы в компанию SUN Interbrew. К этому моменту производство SUN в РФ выросло с примерно 1 млн (в 1994 году) до 3,2-3,4 млн гектолитров в год. В SUN Interbrew господин Стрелла стал советником главы по производственным вопросам, а вскоре генеральным менеджером по Украине. В октябре 2002 года назначен генеральным менеджером по России. Впоследствии получил пост главного исполнительного директора SUN Interbrew (сейчас — SUN InBev), а бизнесом в РФ руководил как президент ОАО "САН ИнБев". За время, пока он занимал эти посты в российских структурах холдинга, в 2002-2008 годах производство SUN Interbrew в РФ увеличилось с 12,5 млн до более 21 млн гектолитров пива в год, доля на рынке выросла с 11% до 18% (второе место после "Балтики" с 38%). Джозеф Стрелла запомнился также реформой системы продаж, когда в конце 2006 года "САН ИнБев" перешла от работы с московскими дистрибуторами на прямые поставки от компании. В конце 2007 года "САН ИнБев" была обвинена в уклонении от уплаты налогов, вскоре после этого господин Стрелла перешел на пост председателя совета директоров. 1 октября 2008 года покинул компанию и занял должность президента компании "Исток".
 
ОАО "Исток"
// Company profile
ОАО "Исток" основано в апреле 1995 года в североосетинском Беслане. Занимается производством и реализацией алкогольных напитков, в ОАО входят ликероводочный и спиртовые заводы, завод шампанских вин, типография и стекольное производство. Компания имеет 17 представительств в России. "Исток" производит десять марок водки ("Ледокол", "Исток"), тринадцать — вин ("Старый обычай"), семь — шампанского "Золотая коллекция", "Российское"), четыре марки — коньяка и два вида слабоалкогольных коктейлей. Производство рассчитано на ежемесячный выпуск 22,8 млн бутылок водки, 7,5 млн — шампанского, 5,3 млн — вина и 5,6 млн — коктейлей. "Исток" лидирует в РФ по производству шампанских вин: в 2008 году его доля в этом сегменте составляла 22%. Доля "Истока" на рынке вин России — около 4%, водки — около 0,6%. По данным компании, ее производственный комплекс является бюджетообразующим для Северной Осетии, по итогам 2008 года выплачено 1,1 млрд руб. в бюджеты всех уровней. Основным бенефициаром компании считается председатель совета директоров "Истока" Таймураз Бокоев.
«Коммерсантъ»

16 Июль. 2009

 

Россия. “Налоговые претензии — это такой российский метод ведения бизнеса”

">

Реклама

Фильтр для пива

Beviale Moscow

kegi_pilsena

gea

jg

marketing1

Темы статей

Счетчики



Для пресс-службы