Точное соответствие
Искать в заголовках
Искать в содержании
Search in comments
Search in excerpt
Искать в новостях и журналах
Искать на страницах
Search in groups
Search in users
Search in forums
Filter by Custom Post Type
Filter by Categories
Журналы
Новости
pivnoe-delo_logo

Top-статьи

Журналы

3-2017

10+1 тенденций пивного рынка России 2015-2017

Несмотря на умеренно негативные прогнозы 2017 года, рынок пива вскоре может стабилизироваться. Но годы отрицательной динамики привели к тому, что маркетинг все чаще сводится к «оптимизации» и искусству балансирования между ценой и объемами. Увеличение веса супермаркетов означает усиление роли трейд-маркетинга. С этими процессами и связаны большинство описанных тенденций. В то же время инфляция федеральных брендов ведет к поиску вкусов, каналов продаж и форматов контакта, которые вносят реальное разнообразие и усложняют рынок пива, но уже не подразумевают существенного прироста объемов. Перечислим и далее рассмотрим подробно десять тенденций пивного рынка, которые видны на отрезке 2015-2017 гг., а также главное событие 2017 года.

Рынок пива Украины 2017

В первой половине 2017 года украинский рынок пива продолжает медленно сокращаться. Впрочем, компаниям уже удается компенсировать выпавшие натуральные объемы за счет роста цен и улучшения структуры продаж. При этом сокращается среднеценовой сегмент рынка, но растут продажи премиальных брендов. Эти процессы связаны с укреплением позиций компаний Carlsberg Group и Oasis и сокращением доли рынка «Оболони». Большинство новинок лидеров рынка относятся к категориям крафтового пива и hard lemon.

z_ban_web2-4

Почему производителю так сложно добиться качественных продаж в регионе?

Каждый производитель проходит определенные этапы развития (см. ниже). Но почему одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим нет?
Наблюдая за развитием производственных компаний, мы заметили 3-и этапа, которые проходит (или будет проходить) каждый производитель.
На первом этапе развития производитель стремится добиться количественной дистрибуции. Региональный менеджер выступает как торговый представитель, задача которого — найти нескольких дистрибуторов, которые смогут продавать его товар в торговые точки.
Ключевые задачи производителя на этом этапе:
• Как убедить дистрибутора работать с нашей торговой маркой?
• Как мотивировать торговый персонал дистрибутора активно работать по нашей группе товара?




На этом этапе производитель видит только склад дистрибутора, сколько он туда «загрузил» товара и, в лучшем случае, количество торговых точек, куда дистрибутор отгрузил товар.
На втором этапе развития производитель понимает, что объем продаж в регионе зависит от того, как построены «качественные» продажи от дистрибутора в торговые точки — «продажа на полку». На этом этапе производитель начинает смотреть «на полку», как представлен его товар.




На этом этапе в штате производителя появляется территориальный менеджер, который отвечает за работу дистрибутора. Региональный менеджер выступает уже в роли супервайзора (надзиратель), контролируя показатель качественной дистрибуции (Storecheck). Территориальный менеджер выступает и в роли руководителя отдела продаж (в случае создания фокусной команды при дистрибуторе), добиваясь качественной работы торговых представителей.
Ключевые задачи производителя на этом этапе:
• Как оптимизировать количество дистрибуторов в регионе без последствия уменьшения покрытия розницы?
• На ком делать ставку в качественном покрытии розницы – на «жирном» или «амбициозном» дистрибуторе?
• Как добиться стабильного присутствия ТОР-позиций в рознице?
На третьем этапе развития*, когда производитель смог создать механизм качественных продаж в регионе, он начинает создавать управляемые рычаги продаж, которые способны улучшать «продажи с полки» — продажи через торговые точки конечному потребителю.
* Критерием того, что производитель находится на 3-м этапе развития является показатель качественной дистрибуции, который составляет > 80% по каждому сегменту.
Ключевые задачи:
• Как добиться доминантного места на полке магазина – доминант по объему, доминант по месту?
• Как переключить внимание конечного потребителя на мой продукт? С помощью какой стратегии продаж мы сможем забрать «кусок хлеба» у конкурента? Бизнес- это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.
• Как удержать наших потребителей от переключения на конкурентный продукт?
• Как позиционировать или перепозиционировать свой продукт?




На этом этапе развития функции территориального менеджера остаются прежними: добиться качественных продаж от дистрибутора, управляя работой фокусной команды. Региональный менеджер в большинстве случаев выполняет роль brand- менеджера, который развивает торговую марку в своем регионе.



Так почему одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим нет?
Мы заметили, что производителям, которым трудно добиться качества продаж, допускают две грубые ошибки в своих действиях:
1. Концентрируют свое внимание на 3-м этапе развития (продажа с полки), не добившись стабильности своего положения на 2-м этапе (продажа на полку).
2. Не добившись качества «продаж на полку», стремятся решить эту задачу с помощью действий, которые характерны для третьего этапа развития (продажа с полки). Например, многие производители вводят в свой штат мерчандайзеров, задача которых не только выставлять товар на полке (продажа с полки), но в случае его отсутствия, взять заявку (продажа на полку) и принести ее дистрибутору.


Разбор ошибок.
Почему производитель уделяет больше внимания «продаже с полки», чем «продаже на полку»?
Причин здесь несколько:
1. Дистрибутор требует активных действий со стороны производителя в продвижении торговой марки: «Давай рекламу!!! Давай промоакции!!! Смотри твой продукт «застрял» на полке». Сейчас модно среди дистрибуторов запрашивать у производителей сумму рекламного бюджета.
Эти действия характерны для дистрибуторов, которые находятся на 2-м этапе развития торгового отдела, где внимание сосредоточенно на выполнение плана. Эти дистрибуторы не могут добиваться качества продаж, так как для них главное -выполнить объем продаж, а за счет чего – это другой вопрос. Торговые представители перегружают заказчика, что ведет к быстрой продаже ТОР-позиций и «застреванию» менее ходовых позиций. В результате чего заказчик не стремится отдавать деньги, так как «товар не весь не продался». Это приводит к тому, что дистрибутор блокирует клиента в дальнейших отгрузках и результат всего этого – потеря места на полке и потеря доверия к продукту со стороны заказчика.
Потеря доверия к продукту наступает из-за «эффекта не продаваемости товара». Товар есть (не ходовые позиции), но он не продается.
2. Производитель не берет под свой контроль качество продаж от дистрибутора в торговые точки, мотивируя тем, что это задача дистрибутора: «Зачем я ему даю такую маржу? За красивые глаза или за качественную работу? Моя задача, как производителя – это произвести качественный продукт, задача дистрибутора - качественно его продать!»
Здесь производителю важно знать (вспомнить) две простые истины:
• Результат зависит от процесса
• Что контролируется, то и достигается.
Если вы доверяете процесс продажи другим людям, то и ваш результат будет зависеть от них. Если вы контролируете процесс, то вы знаете, как достичь своего результата. И наоборот, если вы контролируете только результат, то вы не знаете, за счет чего вы увеличили, или потеряли объем продаж.



Почему производитель, не добившись качества («продажи на полку»), стремится решить эту задачу с помощью действий, которые характерны для третьего этапа развития («продажи с полки»)?



Вернемся к примеру с мерчандайзерами, задача которых, не только выставлять товар на полке («продажа с полки»), но в случае его отсутствия, взять заявку («продажа на полку») и принести ее дистрибутору. Региональные (территориальные) менеджеры, чтобы не зависеть от работы одного дистрибутора (потому что многие стали блокировать отгрузку товара заказчику, если он не рассчитался за предыдущий заказ), вводят в одном регионе нескольких дистрибуторов, чтобы в случае отказа одного из дистрибуторов доставлять товар в торговую точку, передать эту точку другому дистрибутору. Впоследствии это можно использовать, манипулируя дистрибутором: «Смотри, ты из-за своей некачественной работы потерял в объеме продаж». Такая политика производителя приводит к тому, что дистрибутор теряет интерес к торговой марке.
Почему так поступает производитель?
1. Не доверяет работе дистрибутора.
2. Хочет взять под свой контроль работу торговых представителей.
3. Хочет решить сиюминутную задачу - выполнить объем продаж.
Но действительно ли манипуляция дистрибутором или «латание дыр» (пример с мерчандайзерами) – это лучший вариант построения качественных продаж в регионе?



Резюме.
Если вам трудно добиться качества продаж в регионе, то рекомендуем вам сконцентрировать свои усилия на 2-м этапе – продажа на полку. При этом не занимайтесь «латанием дыр», а используйте те инструменты, которые решают проблему, а не ее симптомы.
1. Возьмите под свой контроль 2-й этап – продажа на полку. Сконцентрируйтесь на процессе продаж при дистрибуторе, а не на конечном результате, который он показывает.
Создайте свою фокус-команду и с ее помощью добивайтесь качества продаж в своем регионе. Если создание своей фокус-команды является убыточным проектом, то на этом этапе объединитесь еще с несколькими производителями, которые хотят того же что и вы. Составьте протокол соглашения между производителями и дистрибутором, где будут оговорены финансовые условия, методы управления командой, система заработной платы торгового персонала, условия поставки товара и т.д.
2. Переходите к 3-му этапу (методы продажи с полки) только тогда, когда закрепите свои позиции на 2-м этапе. Исключением является - позиционирование вашего продукта в сознании конечного потребителя. Это начало любого бизнеса, поскольку является стратегией компании.
Возможно кто-то из производителей, кто сконцентрирован на продаже с полки, будет рассматривать это как движение назад или как потерю времени в гонке за объемом продаж. На самом деле это - не потеря времени и не движение назад. Это принцип ледокола: если лед слишком толстый, то ледокол отходит назад, а потом разгоняется и пробивает его немного. Потом еще раз и еще… И лед сдается.



Источник: Автор Николай Дорощук
Консалтинговая компания "Бизнес-Гармония" - Качественное Построение Дистрибуции
www.kpd.com.ua



2 Март. 2006

 

Почему производителю так сложно добиться качественных продаж в регионе?

">

Реклама

Фильтр для пива

Beviale Moscow

kegi_pilsena

gea

jg

marketing1

Темы статей

Счетчики



Для пресс-службы