Точное соответствие
Искать в заголовках
Искать в содержании
Search in comments
Search in excerpt
Искать в новостях и журналах
Искать на страницах
Search in groups
Search in users
Search in forums
Filter by Custom Post Type
Filter by Categories
Журналы
Новости
pivnoe-delo_logo

Top-статьи

Журналы

3-2017

10+1 тенденций пивного рынка России 2015-2017

Несмотря на умеренно негативные прогнозы 2017 года, рынок пива вскоре может стабилизироваться. Но годы отрицательной динамики привели к тому, что маркетинг все чаще сводится к «оптимизации» и искусству балансирования между ценой и объемами. Увеличение веса супермаркетов означает усиление роли трейд-маркетинга. С этими процессами и связаны большинство описанных тенденций. В то же время инфляция федеральных брендов ведет к поиску вкусов, каналов продаж и форматов контакта, которые вносят реальное разнообразие и усложняют рынок пива, но уже не подразумевают существенного прироста объемов. Перечислим и далее рассмотрим подробно десять тенденций пивного рынка, которые видны на отрезке 2015-2017 гг., а также главное событие 2017 года.

Рынок пива Украины 2017

В первой половине 2017 года украинский рынок пива продолжает медленно сокращаться. Впрочем, компаниям уже удается компенсировать выпавшие натуральные объемы за счет роста цен и улучшения структуры продаж. При этом сокращается среднеценовой сегмент рынка, но растут продажи премиальных брендов. Эти процессы связаны с укреплением позиций компаний Carlsberg Group и Oasis и сокращением доли рынка «Оболони». Большинство новинок лидеров рынка относятся к категориям крафтового пива и hard lemon.

z_ban_web2-4

Россия. Как снизить риски в закупочной деятельности?

Если производитель не только эксплуатирует своих поставщиков, но и помогает им развиваться, то уменьшает свои риски в закупочной деятельности.


Многие производители к главным рискам своей закупочной деятельности в первую очередь относят непредсказуемость украинского законотворчества и ошибки планирования. С первым все понятно - к его переменчивости следует относиться, как к стихийному бедствию. Ошибки же планирования связаны с тем, что план закупок разрабатывается на основе прогноза продаж. Если рынок растущий, быстро меняющийся, сильно зависящий от таких трудно предсказуемых факторов, как действия конкурентов и погодные условия, прогноз невозможно сделать с высокой точностью. Поэтому договора на поставки стараются заключать с максимальной гибкостью, чтобы иметь возможность быстро реагировать на изменения ситуации, корректировать объемы и сроки поставок.


Такой же риск, как "поставщик подвел", не менее вероятен и опасен, чем первые два, но для борьбы с ним есть больше средств. Традиционно широко используются пассивные меры: закладывание временных зазоров, "назначение" запасных поставщиков и т. п. Однако эти меры, по сути, являются резервированием, которое обычно приводит к замораживанию средств. Поэтому привлекательными выглядят меры активные - воздействие на отобранных поставщиков с целью добиться от них соблюдения запланированных сроков и качества поставок. Компания "САН Интербрю Украина" (СИУ), следуя корпоративным рекомендациям, накопила большой опыт такой работы.



Служба закупок строго централизована


Для того чтобы работа с поставщиками распределенной корпоративной структуры была более эффективной, воздействие на них должно быть централизованным. Для организации такого воздействия нужно иметь специальное подразделение, которое консолидировало бы потребности отдельных предприятий и управляло в целом отношениями с поставщиками.


В соответствии с этой логикой организована и служба закупок в СИУ. Возглавляет ее национальный директор по закупкам, который подчиняется непосредственно генеральному директору компании и входит в совет директоров. В его непосредственном подчинении находится отдел в головном офисе, где работают пять менеджеров, каждый из которых ведет свое направление: сырье, упаковочные материалы, инженерное оборудование для производства и запчасти, коммерческие материалы, сервис. Функционально нацдиректору подчинены и отделы закупок, имеющиеся на каждом из трех заводов компании.


Раньше поставщики разными способами пытались решать свои вопросы прямо на заводах. Сейчас все решения по закупкам принимаются в головном офисе менеджером по данному направлению. А задача завода - получив соответствующие рекомендации, заключить договор с указанным ему поставщиком, своевременно делать заказы и принимать товар на свои склады. Заводы сами производят оплату, которую контролирует головной офис. Такая схема использована потому, что заводы являются самостоятельными юрлицами.


Отдел закупок в "центре" решает не только стратегические вопросы (разработка политики, поиск поставщиков), но и оперативные (определение объемов и сроков поставок, минимального уровня запасов того или иного товара на конкретном заводе).


В настоящее время 80% закупок компании осуществляется централизованно. Успешной реализации процессов консолидации способствовали два фактора:


• заводы выпускают одинаковую продукцию;


• юридические лица имеют общего владельца, поэтому их руководителей не "напрягает" то, что они не могут вмешиваться в процесс ценообразования при закупках.



За состоянием склада следит отдел закупок завода


Исходными данными для планирования закупок являются: бюджет; прогнозы продаж, которые составляются на разные сроки - от недели до трех лет и регулярно обновляются; маркетинговые планы. Поэтому при планировании взаимодействие происходит прежде всего с отделом продаж, формирующим прогноз, и с отделом маркетинга (если он планирует рекламные акции, к которым нужно подготовиться заранее: отпечатать акционные этикетки, изготовить специальные крышечки). В процессе работы взаимодействие осуществляется с техническим отделом, особенно с двумя его подразделениями - службой качества и отделом внешнеэкономической деятельности.


Процедура оформления и прохождения заявок формализована. Каждая заявка требует авторизации, то есть необходимость заказа должна быть подтверждена производственниками, а финансовый отдел должен сказать, предусмотрен ли на это бюджет.


Нормы запасов определяются исходя из специфики товара. Например, при необходимости увеличить поставки солода знать об этом нужно минимум за месяц, так как быстрее этот продукт невозможно произвести и доставить. Этикетки же можно допечатать за несколько дней. Таким образом определяется уровень запаса на складе - минимум и максимум. Следит за соблюдением требуемого уровня отдел закупок завода.


Складские запасы стремятся уменьшать, насколько это возможно. Для этого сейчас совместно с поставщиками разрабатываются специальные программы, реализация которых приблизит СИУ к тому, чтобы со временем перейти на полноценный аутсорсинг. При нем поставщик будет нести ответственность не только за поставку товаров, но и за их производство. Подобная схема уже внедряется на одном из заводов фирмы.


Для автоматизации принятия решений по закупкам в компании самостоятельно разработали компьютерную программу MRP (Materials Requirements Planning - планирование потребностей в материалах).



Наличие сертификата ISO 9000 не является решающим преимуществом


Вместо широко распространенного термина "связи с поставщиками" в компании предпочитают использовать "взаимодействие с поставщиками". Причины этой лингвистической предпочтительности Константин Плетенецкий, национальный директор по закупкам, объясняет так: "Для многих организаций очень почетно работать с такой компанией, как "САН Интербрю". Но мы не должны позволять себе говорить с ними с позиции силы. Нужно воспринимать их, как партнеров, - одинаково уважительно независимо от того, насколько они велики. Таково требование нашей марки, компании, которую мы представляем. И мы за этим очень строго следим".


СИУ - часть международной корпорации InBev, у которой есть корпоративные правила закупок. Но жестко следовать этим рекомендациям не требуется - если есть обоснованная необходимость, то возможны отступления. Однако за последние три года подобных отступлений стало значительно меньше, так как корпоративные правила все же основаны на большом международном опыте и следование им способствует повышению эффективности бизнеса. Так, СИУ отказалась от предоплаты за поставки, привела в соответствие корпоративным рекомендациям количество поставщиков и распределение объемов заказа между ними. Внесены изменения и во внутренние процессы.


При выборе поставщика оценивается, имеются ли у него инвестиционные программы, какое используется оборудование, какие у них планы развития, как организована работа с заказами. При этом принципиально не важно наличие сертификата ISO 9000. Главное, чтобы предприятие было в состоянии выпускать продукцию, отвечающую требованиям InBev, единым для всех стран в мире, где у корпорации есть производство.


Какое число поставщиков должно участвовать в выполнении заказа на каждый материал - решает служба закупок. Это зависит от важности материала, конъюнктуры в данной области и объема закупки. Как правило, большинство компаний на всех рынках пользуются услугами по крайней мере двух надежных поставщиков. Но обращаться к нескольким поставщикам не всегда выгодно. Например, если товар могут поставлять два предприятия и одно из них выпускает продукцию низкого качества, то, очевидно, что включать его в список поставщиков не имеет смысла.


По этим причинам у СИУ в настоящее время есть практически монопольные поставщики двух важнейших товаров - солода и бутылок.


Если на рынке присутствует несколько компаний, которые могут произвести необходимую продукцию, то отдел закупок просто распределяет между ними объемы заказа. Когда же нужный товар производится массово (например, мебель, зонтики, этикетки, пробки), то поставщик выбирается по результатам тендера. Процедура тендера четко определена внутренними документами компании. В состав тендерного комитета входят представители трех отделов: закупок, финансового и отдела, инициировавшего закупку.



Интеллектуальные инвестиции в поставщиков


Все поставщики компании разбиты на две категории. К первой - крупным поставщикам - отнесены те, которые поодиночке или совместно поставляют не менее 80% необходимого количества того или иного товара. Таковых сейчас около 140. Категория небольших поставщиков более многочисленна - их около 1500.


На крупных поставщиков в настоящее время распространяется программа развития Suppliers performance evaluation. Начинается она с их оценки. По итогам года необходимая информация поступает от заводов. В первую очередь оценивается качество поставок. Далее - сервис. Были ли сбои в сроках поставок? Третий критерий оценки - ценообразование: его прозрачность и гибкость, возможность зафиксировать цену и отсрочить платеж.


Если по какому-либо критерию нет замечаний, то поставщику выставляется оценка А. Если по всем критериям выставлены такие оценки, то поставщик относится к категории А. С ним будут наращивать объемы и развивать сотрудничество. Когда хотя бы по одному критерию выставлена оценка В, то есть имеются какие-то замечания, то поставщик в целом относится к этой категории. Если замечания значительные - уже к категории С. Если дела шли совсем плохо - к D. С такими поставщиками сотрудничество прекращается. С поставщиками категории В или С совместно разрабатываются программы устранения недостатков. В рамках указанных программ в том числе предусмотрено обучение сотрудников этих компаний, передача опыта. В СИУ подобную деятельность называют интеллектуальными инвестициями.


В качестве примеров развития поставщиков можно привести два предприятия. Еще недавно СИУ все бутылки закупала за рубежом. Но в прошлом году удалось заинтересовать Гостомельский стекольный завод производством бутылок для пива. Необходимое оборудование и работы были профинансированы за счет кредита ЕБРР, получению которого способствовала СИУ. Она писала письма, давала рекомендации, гарантировала, что при соблюдении всех качественных показателей будет покупать бутылки в больших количествах. В открытие данного производства свою лепту внесла и "Оболонь". Однако оба пивовара действовали самостоятельно, не координируя свои усилия.


Другой пример. В свое время харьковская "Украинская пивная компания" (УПК) увидела нишу на рынке - производство пивных охладителей. Начали создавать производство, обратились за консультациями к СИУ. Специалисты из InBev помогли с составлением технического задания, технических условий на эти охладители. В результате производство изделий, отвечающих мировым требованиям, было быстро налажено. СИУ в итоге сэкономила до 30% на их закупке, а УПК сейчас успешно продает свои охладители на международном рынке.



Пивовар должен варить пиво


От рисков, связанных с поставщиками, можно избавиться не только вышеуказанными способами. Есть более радикальный метод - организовать у себя под крылом полный цикл производства - от сырья до готового изделия. Но в СИУ не захотели идти по этому пути, решив, что специализация как стратегия для них более предпочтительна.


В общем случае в долгосрочном плане преимущество специализации состоит в том, что если компания монопольно не обладает неким ресурсом (как и происходит на украинском рынке пива), то она неизбежно вынуждена конкурировать, быть всегда на передовой. В таких условиях наличие полного цикла "своего" производства конечного продукта оправдано только в том случае, когда компанию могут "задушить", не имей она этих переделов. Если же рынки сырья и компонентов конкурентные, то за те средства, которые компания тратит на каждый передел, лучше купить необходимое на рынке и не отягощать себя всем этим хозяйством.


В пивоварении важнейшим сырьем является солод. "САН Интербрю" практически сразу после приобретения в Украине первого пивзавода стала зазывать в страну компанию Malteurope, мирового лидера по производству солода. В 2000 г. она пришла в Украину. Решающим аргументом стало то, что СИУ гарантировала существенные и постоянно увеличивающиеся объемы закупок. Между компаниями подписан долгосрочный договор о партнерстве, в котором принята так называемая политика open book, то есть СИУ всегда знает затраты партнера, погашает их и платит фиксированную прибыль.


Сначала была реконструировала солодовня на черниговской "Десне", в 2004 г. - запущена первая очередь солодовни на харьковской "Рогани". В настоящее время СИУ использует 90% местного солода, импортный пока идет на производство премиальных марок.


Производственные мощности "Malteurope Украина" уже превышают потребности СИУ, и компания начала сотрудничество с другими пивоварами. С одной стороны, это на руку СИУ, потому что позволяет снизить долю производственных издержек, которую им приходится оплачивать. Но с другой - "САН Интербрю" приложила немало усилий, дабы наладить производство качественного солода и не хотела бы, чтобы он попадал к конкурентам. Правда, желание уменьшить затраты перевешивает, к тому же Malteurope - самостоятельная компания, которая сама решает, как ей вести бизнес.


Пиво не сваришь и без хмеля. Здесь ситуация иная - 100% этого сырья СИУ импортирует, так как никак не удается наладить производство качественного хмеля внутри страны. Поэтому СИУ заинтересована, чтобы в Украину со своими технологиями пришел международный производитель, который сыграл бы ту же роль, что Malteurope в солодовенном бизнесе. В частности, ведутся переговоры с компанией Hopshtainer.

2 Сен. 2005

 

Россия. Как снизить риски в закупочной деятельности?

">

Реклама

Фильтр для пива

Beviale Moscow

kegi_pilsena

gea

jg

marketing1

Темы статей

Счетчики



Для пресс-службы