Точное соответствие
Искать в заголовках
Искать в содержании
Search in comments
Search in excerpt
Искать в новостях и журналах
Искать на страницах
Search in groups
Search in users
Search in forums
Filter by Custom Post Type
Filter by Categories
Журналы
Новости
pivnoe-delo_logo

Top-статьи

Журналы

3-2017

10+1 тенденций пивного рынка России 2015-2017

Несмотря на умеренно негативные прогнозы 2017 года, рынок пива вскоре может стабилизироваться. Но годы отрицательной динамики привели к тому, что маркетинг все чаще сводится к «оптимизации» и искусству балансирования между ценой и объемами. Увеличение веса супермаркетов означает усиление роли трейд-маркетинга. С этими процессами и связаны большинство описанных тенденций. В то же время инфляция федеральных брендов ведет к поиску вкусов, каналов продаж и форматов контакта, которые вносят реальное разнообразие и усложняют рынок пива, но уже не подразумевают существенного прироста объемов. Перечислим и далее рассмотрим подробно десять тенденций пивного рынка, которые видны на отрезке 2015-2017 гг., а также главное событие 2017 года.

Рынок пива Украины 2017

В первой половине 2017 года украинский рынок пива продолжает медленно сокращаться. Впрочем, компаниям уже удается компенсировать выпавшие натуральные объемы за счет роста цен и улучшения структуры продаж. При этом сокращается среднеценовой сегмент рынка, но растут продажи премиальных брендов. Эти процессы связаны с укреплением позиций компаний Carlsberg Group и Oasis и сокращением доли рынка «Оболони». Большинство новинок лидеров рынка относятся к категориям крафтового пива и hard lemon.

z_ban_web2-4

Россия. Интервью: Гия Гвичия, бывший совладелец и президент пивзавода “Степан Разин”

У независимых российских пивоваров практически не осталось шансов на выживание. Их вытесняют пять глобальных компаний — голландская Heineken, бельгийская InBev, британская SABMiller, турецкая Efes и холдинг BBH, принадлежащий британской Scottish & Newcastle пополам с датской Carlsberg.

Эта пятерка, по данным российского Союза пивоваров, в 2004 г. контролировала более 75% российского пивного рынка, оборот которого оценивается в $8,3 млрд. В нынешнем году эта доля должна увеличиться. Не выдержав конкуренции с мировыми лидерами, владельцы пивных заводов торопятся их продать, чтобы спасти торговые марки и производство. В июле Heineken купила свой шестой завод в России — петербургский “Степан Разин”. В интервью “Ведомостям” Гия Гвичия, бывший совладелец и президент предприятия, c сожалением признает, что был вынужден продать завод, на котором проработал 18 лет. Полностью уйти из привычного бизнеса Гвичия пока не готов: свое будущее он связывает с производством пивного солода для заводов Heineken.

— Три года назад в интервью “Ведомостям” вы говорили, что не продадите завод. Почему же это случилось?

— Вопрос, почему мы отдали производство Heineken, возникает у тех, кто далек от пивного бизнеса. С 2002 г. у нас пошел спад, конкурировать с транснациональными компаниями стало невозможно. Конечно, мы построили крупное предприятие. Но сделали это не на свои деньги, как все, а на кредитные. Пришло время рассчитываться по кредитам, а при той ситуации на пивном рынке, которая сложилась сегодня в России, это практически невозможно. Все пивные заводы в Петербурге оказались под контролем крупных компаний, потому что им не выдержать конкуренции по ценам на сырье. Крупные компании могут покупать сырье сразу на шесть-семь заводов, на 100 млн дал, и сравните это с нашими закупками на 10-15 млн дал. Чем больше объем закупок, тем дешевле сырье. То же самое с рекламой. Разница между стоимостью региональной рекламной кампании и общероссийской не такая уж большая, где-то до 30% стоимости, а эффект выше: пиво можно разливать на шести заводах, а не на одном, как у нас. Теперь “Степан Разин” будет разливаться на всех заводах Heineken в России.

— Вы не выдержали конкуренции?

— Расстаться со “Степаном Разиным” мне было очень тяжело, и это решение я принимал с 2002 г. Прошло три года сомнений, мучений и переживаний. И когда я увидел, что я действительно ничего уже не могу сделать, то тогда я пошел на этот последний шаг. Ведь начиная с января у нас были бы уже большие проблемы с перекредитованием. Мы приняли решение закрыть наши кредиты и продали все свои основные средства и большинство торговых марок дочерней фирме Heineken в России. Деньги, вырученные от сделки, у нас идут на покрытие всех долгов.

— Аналитики оценили сумму сделки в $80-120 млн. Похоже на правду?

— По условиям сделки я не могу назвать сумму. Можно называть любые астрономические суммы. Могу только сказать, что это не те суммы, которые вы назвали. Во всяком случае, не больше их.

— Сделка закрыта?

— Практически сделка закрыта. Там осталось получить еще несколько разрешений. Часть денег мы уже получили, часть еще должны получить.

— Кто именно из акционеров продал свою долю?

— Структура акционерного капитала для этой сделки не имеет никакого значения. Фирма ОАО “Комбинат “Степан Разин” переименовалась в ОАО “Завод солода и пива” и продала две производственные площадки и все, что находится на них, “дочке” Heineken.

— А название сменили, потому что продали торговую марку?

— Совершенно верно, потому что продали торговую марку.

— Много было претендентов на завод?

— Вначале было много, в конце осталось только два. Назвать второго я не могу. Кроме того что Heineken была более расторопной и настойчивой компанией, она для нас была и более желанным покупателем. Для меня было важно, чтобы они сохранили все рабочие места. Кроме того, у них есть планы увеличения объемов выпуска продукции в ближайшие два года в три раза. Таков их план, и, как я понимаю, так оно и будет. Компания серьезная, состоятельная и в процессе переговоров с очень большим вниманием относилась к фактору трудового коллектива. Все обязательства, которые у компании были по трудовым соглашениям, они на 100% взяли на себя. Мы остались очень этим довольны.

— Почему “Степан Разин” заинтересовал Heineken?

— Им очень понравился наш завод, и, насколько я понимаю, они видят большие перспективы у нашей марки.

— Какова сумма долга по кредитам?

— Я не могу этого сказать. Большая. Все, что мы построили на заводе за три года, было сделано за счет кредитов. Но перспективы не было видно, потому что у нас объемы производства пива каждый год падали: мы не делали ту рекламу, которую делали крупные компании, у нас на это просто не было средств. Чтобы ее делать, надо было иметь несколько заводов в России.

— Неужели не было никаких вариантов? Например, продать блокпакет и, не расставаясь с контролем над заводом, привлечь инвестиционные деньги?

— Я думал над этим тоже. Но для меня было важно не просто получить деньги, а еще чтобы завод работал, даже если меня там нет. Я с этими людьми проработал 18 лет. И для меня было важно, чтобы марка “Степан Разин” существовала, а это могла бы сделать только крупная пивоваренная компания. Портфельные инвесторы не смогли бы противостоять ни Heineken, ни другим крупным компаниям, у которых бешеные бюджеты выделены на Россию. Они бы поработали, посмотрели, поняли бы, что ничего не получается, и опять стали бы искать, кому свою долю продать. Поэтому, вместо того чтобы работать с перекупщиками, я решил, что лучше найти крупную компанию, которая займется предприятием и обеспечит людей рабочими местами. А в том, что Heineken будет работать хорошо, я не сомневаюсь.

— Почему вы думаете, что Heineken сохранит весь персонал завода?

— У нас это, во-первых, в договоре обозначено. Во-вторых, по их настрою это видно. Они уже составляют план по реконструкции. Хотя мы считаем, что завод реконструирован, но у них свои представления — они хотят оптимизировать расходы, будут что-то перестраивать.

— Если уже в 2002 г. было понятно, что все плохо, почему же не продали уже тогда?

— Да, с лета 2002 г. все крупные компании стали действовать очень агрессивно. Хотя по качеству пива и оборудования, как мне кажется, мы достигли совершенства. Крупные компании очень агрессивно работают. Просто выжимают из торговых точек, но это их тактика. Как их за это осуждать?

— А какие методы используются кроме рекламы?

— Ну как с ними можно конкурировать, если у них обороты по $15 млрд? Они по $100 млн выкидывают в течение двух лет только на борьбу с тобой. Через рекламу, менеджмент по продвижению товара, закупки сырья и другие методы, к сожалению не всегда добросовестные.

— А на что вы рассчитывали, отказываясь продавать завод?

— Рассчитывали, что хотя бы объемы производства останутся на прежнем уровне. Но они за три года упали примерно на 30%. При таких объемах производство становится нерентабельно.

— Как сократилась доля “Степана Разина” на питерском рынке за это время?

— Примерно с трети до четверти. И самое главное, что продолжается тенденция к снижению. Конечно, надо было в 2002 г. отдать, и все было бы нормально. Но я не мог принять такого решения, пока не увидел, что все: больше я ничего сделать не могу.

— Сейчас в Петербурге четыре крупных пивных завода поделены между двумя международными корпорациями: BBH и Heineken. Как будет развиваться рынок?

— Я думаю, Heineken займет лидирующее положение на рынке. Вместе со “Степаном Разиным” у него уже почти 50% рынка. При той агрессивности, которая характерна для них в продвижении товара, Heineken будет доминировать.

— Завод находится в довольно старой промзоне. Есть ли там вообще место для расширения завода, которое планирует Heineken?

— Конечно, возможности есть. Уже сегодня можно наливать [пива] в два раза больше — мы построили великолепный завод, стоит практически новое оборудование, которое загружено наполовину.

— То есть вопрос о выводе производства из центра не стоит?

— А зачем им это — там есть коммуникации, все разрешения, восемь гектаров земли, никаких проблем с расширением у них не будет. У нас в 2001 г. был план реконструкции на 30 млн дал в год. Вложения для этого, по нашим расчетам, нужны минимальные. Сейчас завод выпускает 12 млн дал в год при мощности в 20 млн дал в год. Сделать 30 млн дал в год обошлось бы максимум в $10-20 млн.

— Вы будете иметь какое-то отношение к пивзаводу в дальнейшем?

— Да, я на три года остаюсь консультантом завода. Кроме того, у нас есть соглашение о том, что Heineken будет покупать у нас весь солод, который мы будем производить. Если попросят чем-то помочь, проконсультировать — чисто по человечески, — естественно, я им помогу. Но больше у нас никаких отношений нет, каждый должен заниматься своими делами.

— А как вы распорядитесь выручкой от сделки? Не планируете заняться бизнесом, не связанным с производством солода или пива?

— Мы сохранили за собой одну площадку комбината, где производится солод. Ту часть средств, которая у нас останется после выплаты долгов, мы хотим направить на полную реконструкцию солодовни. Надеюсь, средств хватит. Солодовню я оставил для души. Я больше нигде не работал, это мое предприятие, куда меня как молодого специалиста направили. Для меня это больше, чем бизнес, это личное. Сейчас объем производства здесь составляет 14 000 т солода в год. Мы хотим увеличить мощность до 30 000 т в год.

— С кем-то кроме Heineken будете работать?

— Ну, я думаю Heineken будет удобно с нами — производство через дорогу. Кроме того, у них не один завод. Если их заинтересует, они будут и для других заводов у нас солод закупать.

— Костюмы шить не собираетесь?

— Я знаю, на что вы намекаете, может быть, и буду чем-то заниматься. Но сейчас мне нужно 2-4 месяца, чтобы закончить все дела, касающиеся “Степана Разина”. А что касается костюмов, то тот человек [бывший президент “Балтики” Таймураз Боллоев], который пошел в эту [швейную] отрасль, ее поднимет. Эта отрасль лежит на полу. Года два-три, и он ее поднимет. В пивной бизнес 10 лет назад тоже никто не верил.

— У вас остался Выборгский пивной завод?

— Да, остался, но что с ним делать, мы пока не знаем…



12 Авг. 2005

 

Россия. Интервью: Гия Гвичия, бывший совладелец и президент пивзавода “Степан Разин”

">

Реклама

ООО НПП Беркут кеги

Фильтр для пива

kegi_pilsena

gea

jg

marketing1

Темы статей

Счетчики



Для пресс-службы